Vol.38:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス＆マネジメント（東南アジア、インド、中東、アフリカ）では、より一層その戦略性が求められるようになってきている -Part 1-

戦略無きところに成長性や収益性、持続性は無い

東アジア、東南アジアやインドなどのアジア、そして中東、アフリカなどの最前線で15年+、内から外から様々な企業の事業や経営実務に関わってきた、その場でその近くで経験してきた、体感してきた身として、その新興国などでは特にその事業や経営の”中長期的な持続性”をセンターピンに添えて各種取り組みを一つ一つ丁寧に行う場合、その”戦略性”というものを如何に上手く添えながら事業や経営を推進していけるか、が問われていることを心底理解しています。
それはもちろんのこと、初めの事業を新しく企画していく工程から、それが始動し成長させていくフェーズ、そして安定後それを運営していく（デリバリー）フェーズ、などと事業の全ての段階、フェーズで重要な要素です。
 
私自身がそういった新興国と関わり始めた15〜20年程度前でも当然その戦略性、というものは最前線で問われていましたが、昨今は次元が違ってより一層求められてきていることを直に実感していますし、今後5年、10年、20〜30年とその求められる次元は短期及び中長期的にさらに高まっていくことも確実です。
 
その背景にある要素は様々あると見てはいますが、そのうちの一つとしてあげるとすると、まずはその、”地場の消費者や顧客が求めるものが多様化、高度化、複雑化、高速化してきている”、という側面にあるかと思います。
人間少しずつ豊かになってくるとそうなるのは当然ですし、今の先進国である日本などが過去経済成長路線を辿っていた時代とは諸所選択肢の幅やその中身の深さが全くもって違う世界になっていて、また昨今のデジタル世界の中で諸所高速化している（これからはAIも本格的に入ってくる）のも当然です。
 
その中において一つ参考になる事例をあげます。
去年、三越伊勢丹ホールディングス様が、タイ・バンコクで「MITSUKOSHI DEPACHIKA」をソフトオープンされました。
タイやバンコクに馴染みのある人であればご存知かと思いますが、同社はもともと2020年まで28年間、バンコク中心部にある商業施設「セントラル・ワールド」で、バンコク伊勢丹を出店されていました。
私自身も何度も足を運んでいました。
 
そのバンコク伊勢丹を一度閉店し、今般は「デパ地下」として食の発信地を打ち出し、「MITSUKOSHI DEPACHIKA」、として新たな事業展開に挑戦される。
MITSUKOSHI DEPACHIKAの特徴は、単にモノを売るという側面で言うところの品ぞろえはもちろん、食べ方やライフスタイルなど、食に関するあらゆるニーズに応えようとされていることが一つ挙げられます。
例えば、フルーツや野菜、食材を販売するにあたっては、その買い方に関して量り売りで購入したい顧客には素材のまま、デザートとして食べたい人向けにはフルーツサンドとして、祭事用の贈り物用途としてはフルーツバスケットを提案されている。
これはあくまで一例ですが、そのように、食に関する顧客の期待に沿い、それぞれの悩みごとを解決する場所として、多様な商品やサービスであらゆるニーズや期待値に応えていこうとされているわけです。
 
タイでは中食・外食文化が根強い。
そのため、スーパーマーケットには食品の物販に加えて、イートインスペースを設けたり、イートインでは、販売している生鮮品やグローサリーを使ったメニューを提供。
モノを購入してすぐに楽しめるよう、総菜や弁当も充実させている。
今後は、よりメニューに柔軟性を持たせ、お客様が購入した素材をすぐに調理して、食事やデリとして提供できるようにしていきたい、とのこと。
さらに店舗は、タイの街中の「ソイ（タイ語で小路）」をイメージして配置し、顧客にセレンディピティー（偶然の発見や出会い）を体験してもらおうとされている。
また、ライブ感のある買い物を楽しんでもらえるようにも工夫されている。
例えば蔵乃屋では、日本各地のみそを量り売りで買うことができ、みそ汁やおにぎりとしての試食も可能。
山崎製パンの運営するYamazakiでも、店舗内にオープンキッチンがあり、目の前で作られた、できたてのパンが食べられると話題になっていたりする。
 
今あげたような多様な顧客、消費者のニーズに対して、きめ細かなサービスで満足度を高めている点は、もしかしたら日本の消費者で日本の都市圏にあるデパ地下に馴染みがある日本人であれば、それらに日常的に接している日本人であれば、そんなの当たり前でしょう、と思うかもしれません。
しかしそのサービスレベル、おもてなし、そして顧客や消費者を細かく理解し、寄り添い提供するそれらの付加価値や質の高いサービスは、グローバルな視点で見ると異常とも言えるほど、素晴らしく優れているもの、付加価値なのです。
私自身の日本人以外の友人や知人なども、時折それを芸や技、と喩えて表現する人もいるほどです。
また、それらはまさに事業で言うところの戦略の一つとも言えるわけですし、もちろんその事業や経営の当事者はそれらを意識して、意図してそれらを戦略的に設計そして運営されてもいます。
 
そういった明確な独自性、優位性、戦略を持っている風に見える、今回のそのMITSUKOSHI DEPACHIKAには期待が持てます。
ただ、同社がもともと2020年までバンコク中心部で出店していたバンコク伊勢丹や他東南アジアの国も含めた他日系百貨店には、そういった強固な戦略が最後の方は薄れていた、とも言えるわけです。
 
確かにタイ市場は、周辺国と比較して成熟していますし、中間層〜富裕層の厚みは周辺国と比較してもあるため、そういったハイレイヤーの層以外は、別にそこまできめ細かに戦略立てなくても良いのでは、と思う経営者の方もいるかもしれません。
百貨店が狙うような消費者は、特別でしょう、と。
実はそうとも言い切れない、のがなかなか日本企業の多くの人が勘違いしてしまう部分なのです。

外向き戦略の本質とそれに対するズレ、とは

いまだに多くの日本企業の経営者、は何となくの日々の思い付きで「あれならこの新興国向けに売れそうではないか」「あれがダメならこれならこの新興国向けに売れそうではないか」と担当者などに目の前の商品やサービスありきでその商品が売れそうか市場を調べてみて、売れそうな販路を見出せないか、マーケティングやPR方法を見出せないか、と指示出しをし、単にその既存のそのモノが新興国向けに売り捌けそうかどうか、という極狭の世界観で、短絡的に事業化を試みようとされていたりします。
 
そこにはその事業や関連する運営、経営が短期だけでなく、中長期的にも持続可能であるための強靭な構造やアプローチ、戦略など考えることも無く、そして脳みそがすり減りそうなくらい日々考えに考えを凝らしながら行動し、必要なところは改善をしていくような愚直な努力のようなことも当然ながら無く、すべての工程とその中身がただ何となくの質になってしまっているのです。
当然ながら、そこから生み出される価値、結果や成果も基本何となくのモノになります。
 
私は戦略には外向きのものと内向きのものがあると思っています。
外向きの戦略、とはいわゆる顧客や消費者、市場、ステークホルダーなどに対するもの。
内向きの戦略、とは自社内、自組織内のもの。
​ヒトや事業や組織、経営。それぞれの部分視点とそれらを縦串、横串など包括的または全体視点で見たもの、など。
新興国向けビジネスやマネジメントにおいては、当然その外向きのものと内向きのもの両方において高い質が求められます。
今それが出来ていなくても、それらのレベルに向け戦略性を磨いていく必要があるわけです。
 
そしてその外向きの戦略についての本質の一つは、”他者とは違うことをする”、ということです。
極めてシンプルですが、強力です。
もちろんですが、ただ一匹狼的に他の人と違うことであれば何でもかんでもすれば良いか、というとそういうわけではなく、マーケットイン的にその具体的顧客層の持つ視点、消費者の持つ視点を踏まえながら、実践しなければなりません。
 
しかし、日本企業の多くで散見されるのは、
「〜社などが行なっている事業で〜が売れていると聞いたことがあるし、我々でも売れるかもしれない」
「〜が流行り、ブームらしいから当社でもそこに乗っかりそれをやってみよう」
「〜事業であれば元手もほとんど必要無いし、容易に参入出来そうだから、うちも参入し短期的に手っ取り早く売上げをあげていこう」
etc etc...
 
違いで競争力の源泉を構築していくどころか、すでに行なわれている身の削り合いの様相である競争の輪の中に、何の武器も無く、何の備えもなく、何の戦略も無く飛び込んでいく。
それは事業投資でも何でもなく、単なる投機にも近いレベルの行い、といっても言い過ぎではないかと思います。
 
先日もとある東南アジアの国でラーメン屋事業を始めてみたのですが、始動から数年経って撤退しました！良い経験でした！色々と学べました！
と話しているとある日本の会社の経営者がいましたが、申し訳ないですが、それは経験にも学びにも実はたいしてなっていないのです。
そういうレベルの行動を取る経営者は、よほど根本から自らの質を磨き直していかないと、同じでなくても本質的には似たような考えと行動を必ずまた取ります。
なぜか。
その課題の根本、本質を特定そして顕在化出来ていないからです。
当然ですが、その下でその事業の企画や推進を担うプロジェクトチームのリーダー層やその他担当者なども、そこに流されていくのが末路です。
 
それはあくまで一つの極端な例ではあるにしろ、近い次元の思考やアプローチで自らの首を絞めていくような事業を新興国向けに企画、推進し、運営されていこうとされている日本企業の経営者やリーダー層が、あまりにも多いのも事実です。
 
高収益、高成長、そして短期だけでなく中長期でも持続的に経営されていくような事業やそれを担っている企業には、その背後に実は独自の戦略があったりするわけです。
新興国だと尚更です。
それを作れるかどうか、積み上げてその域に到達できるか、ものにできるかどうか、などが新興国におけるビジネスやマネジメントにおいての一つの”勝ち筋”につながります。
 
日本企業には、その膨大な伸び代にもっと戦略も携えチャレンジして欲しい、その思いです。

-Part 2-（近々公開）へ続く

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