Column/代表コラム（新興国ビジネス＆マネジメント関連）

Vol.45:【経営者、リーダー層向け】なぜ今、新興国地場企業の経営者は「Sustainable Growth Partner」を求めているのか

4/9/2026

その背景にある構造変化と、日本企業が向き合うべき現実とは

近年、新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）において、企業の成長の在り方そのものが大きく変わりつつあります。
かつてのように、「市場が伸びているから参入する」「人口増加に乗る」といった単純な構図では、持続的な成果を生み出すことが難しくなってきています。

この変化は、日本企業側の課題として語られることが多いですが、実は同時に、新興国地場企業の経営者側にも大きな変化が起きています。
それは、彼らが外部に求めるパートナーの“質”が明確に変わってきている、という点です。

ローカル企業の進化と、前提の崩壊
まず押さえておきたいのは、新興国のローカル企業の進化です。
多くの市場において、地場企業やスタートアップは、以前とは比較にならないスピードと柔軟性で事業を成長させています。

・意思決定の速さ
・市場への適応力
・テクノロジーの活用
・リスクを取りながら学習そして改善を繰り返す姿勢

こうした要素を前提に、彼らは事業を日々アップデートしている。

その結果、「日本企業＝優れている」「外資＝強い」という前提自体が、すでに崩れ始めています。
市場に参入しただけでは価値を持たず、「どのような価値を、どの構造で提供できるのか」が厳しく問われる環境になっています。

「パートナー」の定義が変わった
こうした環境の中で、新興国の経営者が求めるパートナー像も、当然ですが大きく変わっています。
かつては、
・販路を持っている
・商品を供給できる
・資本を提供できる
といった、いわゆる“リソース提供型”のパートナーが中心でした。

しかし現在は、それだけでは不十分です。
彼らが求めているのは、
・事業の方向性や戦略を共に考えられる
・意思決定の質を高められる
・変化の中で戦略を更新し続けられる
といった、より深いレイヤーで関与できる存在です。

言い換えれば、
単なる取引先や協力会社ではなく、「Sustainable Growth Partner」としての役割が求められているのです。
これは私の知り合いや友人、ビジネスパートナーにも多いですが、優秀な経営者であればあるほど、その傾向は強いです。
当然と言えば当然なのですが。
しっかりしている人ほど、人生のパートナーになり得る人を真剣に、そして本質的に捉えようとする、検討しようとするのと同じことです。

経営課題の本質が変わっている
この背景には、経営課題そのものの変化があります。
かつては、
「どう参入するか」
「どう売るか」
が主なテーマでした。
日本人がよくやっている海外展開支援的なサービスやコンサルティングで、よく見るテーマかと思います。

しかし現在は、
・どの市場で戦うべきか
・どの領域に集中するか
・どのような構造で、誰と、持続的に成長するか
等など、より上流の意思決定が、成果を大きく左右します。

つまり、課題の本質は「実行」だけはなく、「意思決定の質」に移っている。
だからこそ、新興国の地場企業経営者も、
単なる情報や実務ではなく、
自らの判断をアップデートできるパートナーを求めています。

日本企業が向き合うべき現実
この変化は、日本企業にとっても当然無関係ではありません。

むしろ、日本企業が新興国市場で存在感を発揮できるかどうかは、
一つの重要な要素として、
この「パートナーの定義の変化」に適応できるかにかかっています。

・自社は、何を提供できるのか
・なぜその市場で戦うのか
・どのような価値を持続的に生み出せるのか
等など。

こうした視座が高く、視野・視点が広く深い問い、に向き合わないままでは、
どれだけ優れた技術や製品を持っていても、資本を持っていても、
パートナーとして選ばれることは難しくなっていきます。

これは決して、新興国の話だけではありません、グローバルに言えますが。
企業としての在り方そのものが問われている、と言えるでしょう。

おわりに
新興国市場は、単なる事業単体の成長機会ではなく、
企業の戦略性や意思決定の質を試される場になっています。
もちろんそれらを乗り越えていくことで、事業単体の売上や利益だけでなく、
その企業のヒト・組織、経営全体の価値向上、成長ドライバー、変革ドライバーになりえるポテンシャルを持っています。

そしてその中で、求められているのは、
部分的な支援ではなく、
構造的な成長を共に創るパートナーです。

この変化をどう捉え、どう向き合うか。
それによって、今後の事業や組織の成長軌道は大きく変わっていきます。

ここまでお読みいただき、もし
「自社の場合、この構造変化をどう捉え、どう意思決定すべきか」
「自社の場合、この戦略性をどのように具体化すればよいのか」
「どこから手を付けるべきか、判断軸を整理したい」
「新興国事業における自社の“勝ち筋”を一度整理したい」
等など、と感じられた方もいらっしゃるかもしれません。

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*対話の内容は全て守秘義務徹底し、口外することはありません。

コラム執筆者：伊藤弘幸

ワンブルーム株式会社代表取締役
新興国（アジア：東南アジア＋インドなど、中東、アフリカ）を主とした海外、グローバル事業や経営を、中長期的にも持続可能な成果へと導く、新興国ビジネス＆マネジメントのプロ、トップアドバイザー、戦略的パートナー。

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