グローバル新時代に考える、新興国（アジア、中東、アフリカ）ビジネスの本質、新興国×新規事業、新興国×事業企画/事業開発、新興国×経営戦略
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先日また、とある海外ビジネス、グローバル事業、新興国ビジネスなどを行なわれている、目指されている日本企業、その経営者様などとお話などする機会がありましたが、それらの機会で時たま出てくる同経営者やリーダー層の方々の悩みの一つとして、社内でようやくグループや拠点、部署や役職など横断でブレスト（ブレインストーミング）を出来るような体制や環境になってはきているのだが、なかなか思うように話が広がっていかない...、アイデアも広がっていかない...、内容として深まっていかない...、各種検証などもどうも進んでいかない...、等など、といったようなものがあります。
これは実際には、我々が支援させて頂いてきた企業様の中にも存在し、支援当初持たれている悩みの要素の一つだったりもするわけですが、このブレスト、というものは有効なようで実は結構厄介だったりします。

ブレストしている、と言われるとなんとなく、良さそうなことをしている響きに聞こえてしまいがちです。
ブレスト（ブレインストーミング）とは、集団でアイデアを出し合うことによって相互交錯の連鎖反応や発想の誘発を期待する技法、と言われています。
確かにそれは、新興国向けに何か事業を創造していく、企画していく、開発していく、展開していく際にも必要なアプローチ、であることは実感値からもよく理解出来ますし、当社が支援の中で意図と狙いを持ってしていることの中にも、その概念の部分部分が存在したりしています。
しかし、そのやり方、には注意が必要です。
そこに気付けていてブレストをしているのと、気付けていないでブレストをしているのでは、大差がつきます。
しかもものすごいスピードの差で、そして複利的にどんどんとその差は開いていきます。
 
時たま、「うちは社内でグループや拠点、部署や役職など横断でブレストを出来るような体制や環境になってはきていて、これからどんどんと話が広がっていき、アイデアも広がっていき、内容として深まっていき、各種検証などもどんどんと進んでいく、などが期待できますよ。なので新興国向けでも、グローバルビジネスでも自分達だけで新しい道をどんどんと切り拓いていけますよ！」と自信満々に豪語している経営者やリーダー層の方々がいらっしゃいますが、その後色々とその中身についてお伺いしていると、ちょっとそのブレストのやり方とその本当の価値や可能性について、部分的にしか理解出来ていないことが明白になり、なかなかこの企業が海外も含めた新規事業を本当の意味で企画、推進させる、進展させるのは難しいだろうな、と分かってしまうのです。
 
まず多くの企業、もっと言ってしまえば一部を除いた日本に存在している大方の企業では（規模感など関係無く）、社内の人材個人個人を見てみると、経験値としての多様性や、幅や深さそして密度が面として広い人がいまだにほとんど存在していません。
大体の人の属性は、同じような学校を卒業し、同じような勉強をし、同じような人間たちと付き合ってきて、同じような文化や環境で仕事をし、同じような身なりをし、同じような情報やデータに触れ、周りと似た同じような年相応のキャリアを歩んできていたりします。
常に各人、それぞれが周りから与えられた部分部分の作業を消化しながら。
そして大体がその小さな鳥籠の中、枠の中、地域の中、コミュニティーの中、思考の中、組織の中で、ああだこうだ、と考えたり、行動したりしているわけです。
よく考えれば当然のことなのですが、そのような集団が一つの場所やプロジェクトに突然集められ、特にそんなに考えずに、ああだこうだとアイデアや意見をあっちこっちその瞬間に思いついたことだけをベースに述べ合っているだけの状況とはどういうものでしょうか。
そこからミラクルが起き、とてつもないアイデアや企画が生まれ、そして形になっていく、広がっていく、深まっていく、推進されていく可能性があるというのであれば、どういう根拠を持ってそれが言えるのでしょうか。
極めてハードルが高いか、言ってしまえば、ほぼ不可能なのです。
 
もちろんそこに集まる集団それぞれが偶然にも、全員が違う断片の情報や知見、知識、思考を持っていて、それらが事業を企画したりするのに必要な知見や情報に当てはまるような場合などは違う良い結果が期待されるかもしれません。
しかし、そんなことが身内コミュニティーでどうやって起こりえるのでしょうか。
偶然に期待するアプローチ、というものはビジネス、事業、実業、経営界では御法度です。
そういった人材を意図的に散らして日々集めている超一部の超優良企業は別でしょうが、それは極めて例外です。
特に古めかしい日系となると尚更...実感値としてもほぼ皆無だと思います。

身内ブレストの罠にかからずに、新興国（アジア/中東/アフリカ）含めた海外ビジネスを創出する、推進する、加速させる
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新しい事業を企画していく、事業を開発していく、展開していく、推進していく、となったときに当然ながらその事業の付加価値とは何なのか、という部分を追求していくことが求められます。
そして、その付加価値が高ければ高いほど、持続的な成長や運営が望めるものになっていくわけですが、その付加価値が高い、とはやはりそれなりに複雑で難題と言いますか、簡単ではない顧客の課題や悩みを解決していくことが求められるわけです。
冷静に考えてみて、近しい身内である大勢がとある部屋やプロジェクトに突然集められ、30分、もしくは数回、数ヶ月などとりあえずブレストをしてみたところで、その顧客やその持つ複雑で難しい課題や悩みを特定し、解決に導けるでしょうか？
無理なのです。
解決できるわけがありませんし、そもそも誰にどんな付加価値を提供出来るか、もたいして導き出せないでしょう。
 
本来ブレストというものは、そんなに簡単で安易なものを解決するために行うべきものではありません。
本来は、もっと複雑な問題を解決するための一つのアプローチ、です。
様々な情報や知見、思考を出し合い、慎重に慎重に考えて、思慮深く答えを導き出していくためのものなのです。
単に会議を開いているだけではダメで、その場その場で物事を大きく、広く、そして深く考え尽くしていかなければなりません。
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それに対して、単にググって検索をして情報を得るように、安易に答えらしきものを見つけようと外部者から単なる答えの断片部分だけを求めたり（それは結局、本質的には答えにはなりえませんが）、物事を大きく、広く、そして深く考え尽くせない人もしくはその素材を持っていない人の集まりでそれを実行し続けたりしていても、結局は本来ブレストが生み出せる価値や可能性を生み出せないことになります。
そしてそういった企業ほど、部屋に籠る中で、役職が上の誰かが何かを発言すると、周りの人間はその発言にただ何となく迎合するだけとなります。
それでは多様な選択肢や解決策など生まれるはずがないのです。
 
新興国などでは、多様で多くの課題が現場現場で山積みとなって存在しています。
それを安易に超断片的に捉え新しい事業を企画していく、事業を開発していく、展開していく、推進していく、となると、極めて小さく、狭く、そして浅いアプローチでそれを行なっていくことになります。
物事を大きく、広く、そして深く捉えながらのアプローチとの結果の差は、言うまでも無いことかと思います。
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私たち人間の脳は、組み合わせを作り出す能力を持っています。
それを活かせるか活かせないか、はそのやり方にかかっているわけです。

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​​Vol.25:【経営層向け】なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）には、短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な、要素がより求められるのか -Part 1-
​Vol.26:【経営者向け】なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）には、短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な、要素がより求められるのか -Part 2-
​Vol.27:【経営者、リーダー層向け】新興国（アジア/中東/アフリカ）を含めた海外ビジネスを創出する企業、加速させる企業と、そうでない企業の違い、その差とは

グローバル新時代に考える、新興国（アジア、中東、アフリカ）ビジネスの本質、新興国×新規事業、新興国×事業企画/事業開発、新興国×経営
 
先日また、海外ビジネス、グローバル事業、新興国ビジネスなどを行なわれている、目指されている多くの日本企業様、その経営者様などとお話などする機会がありました。

今まで一貫してそういった日本企業とも最前線で共にお仕事をしてきた、商売をしてきた、事業をしてきた、経営をしてきた身として、そしてそういったお話をする場での様々な出会いなども含め、大体この企業は、この経営者は、このリーダーは海外ビジネスを、新興国ビジネスを創出するだろう、加速させるだろう、価値を高めていくだろう、というのが感覚的にも論理的にも目利きが出来るため、今回の出会いの中でもそれぞれの企業様の可能性、潜在性が垣間見えたこと、非常に幸せな空間でした。
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当然ながら逆に、新興国ビジネスを創出するのは難しいだろう、加速させることは難しいだろう、価値を高められないだろう、という企業様、経営者様、リーダー層も一定数いらっしゃるわけです。
初めての出会いの場でそのようなことを先方へ申すわけありませんが、先方の発する言葉や意識の節々に違和感があるのです。
残念ながら、本質からは少しズレた捉え方や意識を海外ビジネスや新興国ビジネスに対して持っているわけですし、今まで関連する何かを取り組んできている場合もその取り組み方もどうもしっくりこない。
当然ながら、当方が訴えている“短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭”な事業や経営など現状作れてはいませんし、今後も自ら変化・進化、成長していかなければなかなか作れないかもしれません。

本コラムではその辺の要素について少し触れてみたいと思います。

新興国（アジア/中東/アフリカ）含めた海外ビジネスを創出する企業、加速させる企業と、そうでない企業の違い、差とは

海外ビジネスを、新興国ビジネスを創出するだろう、加速させるだろう、価値を高めていくだろう企業、経営者、リーダー層などには共通の特徴みたいなものがどうしても存在します。
細かい話をするとすべて完全に一致しているわけではありませんが、大枠として近いものを持っていると言えるかもしれません。
ここでいくつかの要素について触れてみたいと思います。
 
先ずは、スピード感、です。
これは単に意思決定までの時間が短い、というだけの話をしているわけではありません。むしろ優秀な経営者やリーダー層ほど慎重派で、しっかりと考えてから根拠や理由を伴って結論を出します。
ここで言うスピード感というのは色々とありますが、先ずはその本質を掴み取るスピード感です。
例えば、新興国向けには“短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭”な事業をより追求していかなければならない、という視点。
1から10までその理由や背景を説明しなければピンとこない人（もしくはそれでも全くピンとこない人）と、1くらいや1から2、3程度でスッと理解出来る、落とし込める人。分かれます。
これが今までその人が、経営者がリーダー層が現場最前線の経験で培ってきている、養ってきている、積み上げてきているものの中身とその密度を示している、とも言えます。
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今まで日本国内で散々事業や経営を行ってきたが、新興国向けなどグローバルな事業になると、より難易度や複雑性は増す。（故にリターンはより期待出来るが）
故に新興国向けなどで、単なる今までの延長線上だけで事業や商売、経営に取り組むだけではなかなか難しいだろう、というのを感覚的に持っているのが上記の後者の方々。
前者の方々はもっと安易にその事業や商売、経営に対して捉えていらっしゃる傾向があるのです。
 
もう一つのスピード感を上げるとすると、意思決定していく際の”投資” or ”コスト（単なる出費）”の判断スピード、です。
ビジネスとは、事業とは、商売とは、経営とは。
つまるところ、リスクをとって投資をして/事業投資をして、付加価値を経済や社会に提供しつつ、それに対するリターンを継続して得ていく活動です。
新興国向けに事業を作っていく、商売を作っていく、事業を経営していく、となると当然にリスクをとった投資/事業投資が必要になってきます。
投資/事業投資無くして、それらが作れるわけもないですし、作れたとしても中長期的に持続していくことはありません。
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ヒトへの投資、モノへの投資、お金への投資、情報やデータへの投資、時間への投資、事業自体への投資、など必要になってくる投資は様々あります。
とにかくお金をかければ良いわけでは当然なく、それぞれの方向に、全社的な経営や事業、リソース、プロジェクトチームなどの全体を見ながら足りないところに戦略的にリターンを見込んだ、期待した適正値（内部にとっても外部にとっても）の投資をしていかなければなりません。
ただ残念ながら、日本の企業の多くはまだまだ”コスト”への意識が偏って強すぎるところがあります。
デフレ経済を生きてきた世代が多いのも要因でしょう。
​コスト意識を持つことは素晴らしいことです。
​事業や商売、経営上必須です。
ただし、投資/事業投資と単なる出費（コスト）との区分けをしっかりと出来なければなりません。
投資をするにも、売るにも、そして時には買う時にも、単なる安物だけを追求しているような企業はどんどんと貧相になっていきます。
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今後はグローバル視点でヒトへの投資と情報やデータへの投資、時間への投資などの重要性が増すことは明らかです。
​故にその領域での競争もより加速します。
ヒトへの投資、とは当然ながら内部の社員向けだけに行っていれば良いわけではなく、外部人材と如何にフェアに連携出来るか、という要素もより求められてきているわけです。
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単に財布の紐を締め上げているだけでは、どんどんと他のそれらが実行出来ている企業や経営者、リーダー層に置いていかれ、そして吸収もされていく（良い意味でも悪い意味でも）でしょう。

海外ビジネスを、新興国ビジネスを創出するだろう、加速させるだろう、価値を高めていくだろう企業、経営者、リーダー層などにおける共通の特徴に関する要素について、もう一つここで上げるとすると、部分だけでなく全体を見れる、若しくは今見れていなくても見ようとすることが出来る、ことです。
木を見て森を見ず、という言葉が日本では大切に受け継がれてきました。
まさにそういうことかと思います。
 
現状こうだから。
今までこうやってきているから。
他の人はこうやっているから。
自分の部署ではこれしか出来ないから。
etc etc...
 
これだけではないですが、組織の中でよく聞こえてくるフレーズかと思います。
これらの思考もまさに超部分的。
そして経営者も含め、普段の自らの仕事の範疇で付き合う人の属性も極めて限られていることがほとんどなため、その超部分的な思考をベースとした意見やアイデア、意思決定しか出来ていない自分自身に普段から気づくことはありません。
もちろんのこと、近しい周りが指摘してくれるわけでもありません。
そういった超部分思考に塗れた内部コミュニティーの中から出てくるもの、というのは極めて限定的なものにまた限られます。
どんどん限定化が進んで負のサイクルの始まりです...
 
例えば、新興国向けに事業を企画していく、開発していく、となっても、大企業も含めて、やはりあらゆる自分たちの今まで養ってきている、培ってきている、積み上げてきている持ち玉、武器、戦力を総動員させて立ち向かっていくことが求められます。
部分的人間では、まずその自分たちの持つ持ち玉、武器、戦力すらいまいち正確に理解できていない、認識できていないものです。
そんな中、いきなりトンチンカンなアイデアをなんとなく手っ取り早く儲かりそうだから、トレンドに乗っていそうだから程度の感覚で推進してみようと取り組んでいる企業もいらっしゃるわけです。
 
部分だけでなく全体を見る、というのは日々の意識づけがしっかり出来ていないとなかなか身についていくものではないのです。

グローバル新時代に考える、新興国（アジア、中東、アフリカ）ビジネスの本質、新興国×新規事業
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前回のコラム「なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）には、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な" 要素がより求められるのか（Vol.25:【経営者向け】なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）には、短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な要素がより求められるのか）」、では、新興国向け新規事業ではなぜ"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な" 要素がより求められるのか、について、少しづつ触れ始めたわけですが、このVol.26でも引き続きそのテーマで深掘りしていきたいと思います。
当社アドバイザリーにて力を入れている切り口とその新規事業支援におけるアプローチに直結しているポイント（我々の強み、特徴、得意な領域とも言える）でもあります。
 
現在規模感に関係なく、多くの企業様が今までの既存事業とは別に、新しい収益の柱にするための新規事業に血眼になって取り組んでおられます。
みなさま経営者として、目先だけではなく中長期的な潮流も鑑みておられる中で、その動きは極めて真っ当ですし、当然のことながら日本国内だけではなく、新興国なども含めたグローバルにその可能性を追求することに投資していくこと、投資し続けていくことがより一層求められる世の中になってきています。
 
ただ、まだまだその新興国市場を、付加価値が低い市場、日本の昔、昭和が現在の新興国市場などと短絡的に捉えている経営者様が多くいらっしゃいます。
故に、日本市場では過当競争や市場縮小で付加価値が下がってきた自社の商品が、大した競合もいない、モノが根本的に足りていない新興国に流していけば売れていくだろう、売れ続けていくだろう、と思っている方も多くいます。
 
はっきり言いましょう、大きな誤りです。
 
確かに日本国内市場の日本人が価値を感じていない、もしくはもうさほど価値を感じなくなった物やサービスに対し、新興国の人々にとっては新鮮で且つ実際に価値を感じる物やサービスというものは存在します。
しかし、それは新興国の時代環境がタイムマシーン的に遅れているから、と単純に一言で言えるわけではありません。
都市に住む人々であれば尚更、大方の新興国では、先進国のそこに住む人たちと経済や消費レベルやその傾向に大差があるわけではありませんし、よりフラット化してきています。
新興国の地方では確かに経済や消費レベルは落ちていきますが、インターネット革命やスマホ革命、インフラ革命などを筆頭にしたあらゆる新時代発展要素により、それらが急速に成長してきていますし、より多様化してきていますし、海外や国内の至る所から事業投資や事業開発に燃えたあらゆる業界の企業が日々進出、参入をしてきていますし、その数が右肩上がりで増え続けてきているわけです。
 
行き当たりばったりで、なんとなく思いついた事業でいきなり勝算が持てるわけではありません。
もちろんのこと、短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な新規事業がいきなり構築できるわけはなく、手と足と頭をフル回転させながら知恵を働かせていく、工夫を凝らしていく、試行錯誤しながら勝算が持てる事業に改善をしながら少しづつ近づいていけるわけです。
 
当然ながら、付加価値がより高い事業を生み出していける方が、短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な新規事業を結果としてより生み出してもいけます。
より手間がかかる、より複雑な難題な課題を解決していける方が、中長期的にも勝てる可能性はより高まる、とも言えると思います。
新興国において、そういった前提を見誤った事業企画、事業開発、新規事業の実務の進め方、プロセスの設計やそのリードの仕方、基盤として持つ価値観や意識では、短期的で、構造的にも貧弱な事業を生み出すことに繋がる可能性は結果として高まるのです。
健全な経営者やリーダー層の中に、それを望んでいる人は存在しないはずです。

新興国ビジネスでやってしまいがちな短期的で、構造的に貧弱な事業、とは
なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）には、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な" 要素がより求められるのか、という問いに対し、逆に”短期的”で、”構造的にも貧弱な”要素を持った取り組みの仕方、アプローチ、思考や意識などを考えてみたいと思います。
 
当方が新興国×新規事業において企業様を支援させていただく中で、よくお伝えしていることの一つとして、新規事業とは、新規事業構築、が目的ではない、ということです。
どういうこと？となると思います。
いやいや、それが目的だよね、と。
もう少し踏み込んだ言い方だと、”それが全体として唯一の目的と化してはいけない”、というものです。
すごく端的に言えば、それを目的化させることで、新興国×新規事業、が持つその実質的なパワーや価値を最大化する機会を逸してしまうからなのですが、詳しく言うとここの文字スペースでは足らないので、割愛しますが...
 
新規事業が目的なのではなく、新規事業を通してその企業の部分的だけにとどまらない全体的なその経営を事業を、中長期的にも持続させ、構造的にも強靭なものにしていく、ことこそ、目的（全体の）であるべき、だと私は思うのです。
ここを見誤った中で、新規事業だけに視野狭く取り組んでいると起こりうることとして、とにかく何でもかんでも感覚的に思い浮かんだ事業案を社内の小さな身内コミュニティーで出し合い、その後よくよく考えてみると、なぜ我々の会社がこの事業を取り組む必要性があるのか、そもそも我々では取り組めないのではないか、実際事業として構築してみたが、この事業何か会社全体を見たときに浮いていて他に悪影響を及ぼしているのではないか、等など、それだけではありませんが、何かとしっくりいかなかったり、やはり上手く進展していかなくなったりと、起こりがちです。
 
そして何より、新興国向けに短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な新規事業を合理的に追求していくことで、より深くそして真摯に、本気で事業やビジネス、経営と向き合うことになります。
自分達にはこんなこともできる可能性があるのか。しかも新興国などグローバルに。
自分達が今までやっていた事業や経営には実はこのような強みがあるのか、リスクがあるのか、弱みがあるのか。
事業やビジネスとは実はこんなにも奥深くて、そしてワクワクする楽しいモノなのか。等など。
新規事業に取り組む中での事業や経営に対する気づき、学び、そして成長こそがまさに、その企業や事業の価値、全体の底力を底上げしてくれるのです。
実はそこがその取り組みの大切な本質の一つで、短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な新規事業＋全体の事業や経営を生み出していける大きな力になりえるわけです。
単に新興国向けに新規事業を構築する中で生まれる定量的な売上げや利益的なリターンだけが目的、となったときに、実はその裏で大きな機会損失を抱えている。
そこに気づける経営者、リーダー層かどうかで、新興国×新規事業、が持つその実質的なパワーや価値を会社全体として享受出来るかどうかの分かれ道があるように、日々最前線で実感するわけです。
 
-Part 3-（近々公開）へ続く