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Vol.31:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス、海外グローバルビジネスには、なぜ経営者やリーダー層の伴走者が求められるのか -Part 1-

9/21/2024

新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）との事業に取り組んでいく上での課題や疑問

新興国ビジネス＆マネジメントのプロとして、新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）との"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な"新規事業成功（新たな収益柱の構築）と、その"経営/組織、企業/社内人材全体のレベルアップと底上げ、価値向上”、を伴走しながら目指すアプローチで、企業とその経営者、リーダー層などを中心に支援している当方だからこそ、感じることがあります。

なぜいま多くの企業やその経営者が伴走者を必要としているのか。
新興国ビジネス、海外グローバルビジネスやそのマネジメントの場面における「伴走」の必要性や意義と価値、当方/当社が行っている「伴走支援」のあり方について、実際の現場からの視点を中心とし、今回のコラムでは少し考えていきたいと思います。

今までグローバルにビジネスを行ってきているかきていないかは関係なく、現在より多くの日本企業が、東南アジア、インド、中東、アフリカといった人口の増加、そして経済成長や変革が加速度的に進んでいる、新しい機会にあふれている市場での、市場向けの事業機会を探していたり、実際に取り組んでいたり、取り組み始めていたりしています。
そのような中で、その事業を企画、開発そして推進する責任者である、経営者やリーダー層の方がまず最初に直面する課題や疑問があります。

・そもそもうちの会社に、何が出来るのだろうか？
・アイデアはあるが、これってそもそも本当に事業として目指していけるものなのか？どうやって実現性や事業性を高めていけるのか？難しそうであれば、どういう風に改善や軌道修正して検討していけるものなのか？
・そもそもうちの会社が取り組むべき事業領域なのか？そしてその取り組むべき領域とはなんなのか？
・そもそもうちの会社の人材や組織状態で、本当に取り組めるのか？
・そもそもそれを取り組む上で、どういう体制で、どういう風なプロセスで物事を進めていけば良いのか。何に気をつけなければならないのか、何を大切にしなければならないのか？戦略は？
・事業として、プロジェクトとしてなかなか思う通りに進んでいないが、何が課題で、それが特定できたとしてもそれをどうやって改善していけば良いのか？

等など、それ以外も含め山程あるわけです。
実際に新興国向けなどで新規の事業化などを進めるには、それ相応の時間やお金を投資していかなければならないわけなので、事業化を推進していく中での始めの工程（最上流）で気になるところ、疑問に思うところなどは尽きないのは会社や事業の責任者として当然です。

しかし社内や外部で今までお付き合いのあった会社や人なども含め、そういった、新しい市場×新しい事業と戦略、に関連した疑問や課題感、相談したいことを実践的に、戦略的に相談できる人間というのは、その方達の周りにほとんどいない、というのが大方の実態です。

いたとしても、商売として事業、経営として踏み込んだところとなると、実際のそこに関連した商売、事業、組織や経営の最前線での過去と現在進行形（昔現役の時にこれをしていました、だけではダメ。経済や社会、商売や事業、組織、経営のハードルはグローバルに年々ものすごいスピードで高まっています）での実務経験やその経験値、そしてその現場最前線で非常に追い込まれた厳しい局面や困難に幾度も直面し、それを幾度も乗り越えてきている経験などから得ている”真の実力”が必要です。

結局そのモヤモヤした疑問や課題感を整理していけない、疑問をタイムリーにクリアにしていけない、改善していけないため、経営者として日常の業務などに追われる中取り組みとして置き去りにされているケース、若しくはモヤモヤはしているがとにかく内部の自己流で取り組んでみているケース、などがあるわけですが、その双方で結局のところ、プロジェクトとしてなかなか開始できない、開始しても推進できない、前進していけない、進んだように見えても当初目標としていた事業や組織の状況に達していない、などの状況に陥っている企業様と多く出会ってきました。
それがグローバル、海外、そして新興国向けなどで事業を行う日本企業の数が、なかなか経済規模に見合った形で増えていけていない要因の、根本的な一つの要因、課題感である、と長くに現場に身を置いてきた私は確信しています。
ビジネスのためのポジショントークをしているだけだろう、とお思いの方は、それでも構いませんが。

経営者やリーダー層が新興国向けなどのグローバルビジネスを行う際に伴走者を必要とする背景

一つは急速な事業や経営に関連する、外部環境の変化です。
一昔前の日本経済が右肩上がりに成長していた頃、そして今よりグローバル化が深化していなかった頃、企業で働く人は、組織の中で特定の役割を与えられ、決められたタスクを計画通りに遂行し、確実に次の工程へと渡すといったようなことが求められていました。
やるべきことがトップダウンで明確に決められていて、それを達成することで成功が見込める状況であれば、仕事はそれぞれのチームや組織の中で完結していたかと思いますし、取り組む市場としても事業や経営的な要素もそこまで幅広くそして深く追求しないため、内部で事足りる知見や経験、力量はそれなりに多かったと思います。

しかし、現在はVUCAの時代と言われ、未来は予測不可能で、市場環境はグローバルに急速に変化しています。（新興国などもまさにその代表格です）
確実な成功モデルが存在せず事業や経営環境も変化し続ける状況において、一人の経営者、事業責任者、そして一つの部署やプロジェクトの担当者が、限られた人数で組織の問題を解決したり、新しい取り組みを遂行したりする難易度は飛躍的に増しています。
その急速な事業や経営環境の変化により、今まで安住域として営んできた、デリバリーしてきた事業をそのまま継続していけばそれで短期的にも中長期的にも安泰かというと、全くそんなことは無くなってきており、むしろその既存事業を改めて見直すことと合わせ（今事業として好調か不調かに関係無く）、新しい事業領域や市場にリスクを取って攻めていかないこと＝死を意味するような世界にすでに突入しているといっても言い過ぎではない状況になってきているわけです。

ただし、新しい事業や取り組みを行なっていく、となると当然ですが、それを開始する、そして推進していく中で判断するための材料、そして実際に取り組まなければならない、考えなければならないことがとても多岐にわたるため、今までの社内や身内や知り合いのようなコミュニティーで適時、適切な意思決定を行うことが極めて難しくなってきているのです。
新興国などのグローバルになってくると、それが尚更です。
そこで、ビジネスや経営、組織について、そして市場的（特にグローバル）にも幅広い現場最前線での知見を持ち、必要に応じた判断の材料やその知見を提供したり、視座高くそして部分だけでなく全体を見ながら推進や意思決定のサポートをしたりできる外部のアドバイザー＝伴走支援者、がより一層必要とされてきていたりするわけなのです。

ただし、その付加価値を最大化するためにもここで勘違いしてはいけないのが、その伴走者と、それらの事業を行なっていく上で人手が足りていない担当者レベルの実務や作業領域を混同させてはいけない、ということ、です。

その伴走者は、あくまで経営者やリーダー層の視座や視点で、部分だけでなく全体を見ながら、オペレーションとしての最上流の段階である戦略や企画、計画といった箇所から関与していくわけで、あくまで走る主体はその企業の経営者やリーダー層含めた当事者で、伴走者は当事者が全体としてしっかりと走れるように支援する、伴走者は特定の専門性を発揮するのではなく包括的に支援する、そして当事者と対話を重ねながら最終的には自走を共に目指す、といったものです。

よく人手が足りていない、と言われがちなのはその担当者レベルの実務や作業領域ではあるのですが、実はその土台となっているはずの事業や組織、経営に関連する最上流の戦略や企画、計画が疎かになっているところに、単に担当者レベルの人材を社内からでも社外からでも当てがったところで、穴の空いたコップに水を注ぎ込むような状態になります。
新興国向けなど含めた海外、グローバルビジネスになると、その水がより一層溢れていきますので、その見極めと判断がいかに重要か、ということです。

-Part 2-（近々公開）へ続く

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