勘違いしてはいけない、新興国向け（アジア、中東、アフリカ）などの海外、グローバルビジネスにおける、学びやその実践の捉え方

現代日本では、少子高齢化による労働力不足やデジタルトランスフォーメーション（DX）の潮流などを背景に、企業やその各企業の経営の現場では、リスキリング（学び直し）による人的資本の最大化などが求められているのは、全国におけるあらゆるサイズ感、フェーズにいる企業そしてその経営者、リーダー層の方々にとって当たり前の理解には少しずつなってきているかと思います。
一方で、その取っ掛かりとしての文脈が、少子高齢化による労働力不足やデジタルトランスフォーメーション（DX）の潮流、などであるためか、そのリスキリング（学び直し）の定義について、まだまだ狭く且つ浅い定義で捉えている企業とその経営者、リーダー層が多いのも実態かと感じています。
そもそもですが、ブランディング的な観点で”リスキリング”などと言われて日本では共有されてはいますが、そもそも企業体としてその組織の経営、リーダー層、そして他の組織内のメンバーにとってもですが、現代におけるそれぞれの内容が広く深く且つ早く、変化も激しいグローバル経済や社会の外部環境下で、”学び直し”、というレベルでなく、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行はもうとっくのとうに”必須”の時代です。
単にデジタルトランスフォーメーション（DX）、ロボット、人工知能（AI）、脱炭素などだけが対象でもないはずですし、担当者レベルの一部実務部隊だけがその学び直し、価値向上に努めれば良いわけでも当然ありません。
 
新興国（アジア、中東、アフリカ）などの海外、グローバルビジネスやそのマネジメントにおいても当然、その”学び直し”、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行は必須、です。
そして取り組む主体であるその企業の経営陣、リーダー層自身がまずは主体的にそれを実行に移せるか、がその新興国において持続的にも成長や運営が可能な事業や経営を生み出せるかどうか、の一つの肝になってくるわけです。
あらゆる業界、業態の最前線でその成功事例、失敗事例を経験、そして見てきている、触れてきている当方自身、それを肌感覚で実感しているわけです。
それを抜きにして、無視をして、意識せずに一足飛びで短期的な結果を求めようと、新しい学びと実践を回転させることをせず、とにかく今までの経験則だけでがむしゃらに動き始める、動いている経営者やリーダー層、そして彼らに引っ張られていく担当者メンバーがあまりにも多すぎるわけです。
 
”学び直し”、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行を抜きにして、新興国向けなどで新規事業を試みようとするとどうなりがちなのか。
まずは、その試みる企業の経営者、リーダー層が、自責ではなく他責思考で、その担当者メンバーの成長や学び、もしくは外部から受け入れたりする人材にその重要なプロジェクト、事業を任せっきるような体制になったりします。
「あなたの成長や経験、能力がこの新規事業の肝です」といったような言い回しと思考回路などで。
そして上手くいかなければ、その担当者などの力不足だった、と安易に整理されがち。
もちろんのこと、多くの経営者やリーダー層に、特に悪気があるわけではありません。
しかし、その意識と体制、実行の仕方、進め方などは、根本的に誤りです。
”学び直し”、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行をまず実践に移すべきなのは、そのプロジェクトや新規事業のオーナーや責任者、マネージャーである経営者、リーダー層自身なのです。
その領域でよっぽどの経験値がある経営者、リーダー層であれば別ですが。
 
例えばですが、リスキリング（学び直し）の文脈でよくある領域としてのデジタルトランスフォーメーション（DX）、ロボット、人工知能（AI）、脱炭素などがありますが、これらそれぞれの領域で十分な経験値も備えていない経営者、リーダー層が単独でどうやってそれぞれの領域を経営課題に対するソリューション（解決策）やバリュー（価値）として捉え、その経営や事業、組織、業務など全体の価値向上を目指す中で戦略的且つ実践的にその取り組みの中身を構築そして推進していけるのでしょうか。
住宅建築の経験値を十分に備えおらず、明らかに必要な知見、スキル、関連する力量などを備えていない経営者やリーダー層が率いる住宅会社に、自分の大切な新居の建築を依頼しますか？、ということです。
しっかりとした土台、基盤、準備を整えることをせずに、いきなり上部や表面的な部分の作業や作り込みに走ってしまう可能性もあるその住宅建築会社に、長年に及び丈夫で強靭性もある、全体として質として高い家を作れる可能性が極めて低いことのイメージはつくと思います。
 
新興国向けなどで新規事業を試みようとする際に、経営者、リーダー層がどこまで自分事で自責の意識でプロジェクトや事業に関与できるか。
そのための意識の持ち方、振る舞い、実行のために求められる知見、技術、ノウハウや力量などは、学び直しや新しいことを学びつつも並行でそれらを実践して回転させていくことでしか得られないわけです。

”学び直し”、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行を抜きにして、新興国向けなどで新規事業を試みようとすると起こりがちなこと
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起こりがちなこととして他を挙げてみると、個人と組織の両方の成長や価値向上をリンクさせることができず、また一部だけを見て全体を見ずに取り組みを進めてしまいがち、なことです。
 
取り組む主体である経営陣、リーダー層、そして他の担当者などのメンバー、その個人個人が学び直しや新しいことを学ぶこと、そしてそれを実践していくことで成長を促していくことはもちろんなのですが、それって結局組織として何のためにやるのか、どういった方向性があった上でやるのか、どういった目標があった上で何をやるのか、といったところなどとのリンク（つながり）が本来は求められるはずです。
 
また、個人の成長を組織や事業、経営の成長や価値向上へ繋げていく中で、当然ですが、組織目線、経営目線などの部分的だけでない全体目線が欠かせません。
新興国向けの事業、となったときに、それは経営そのものだ、経営のど真ん中、という理解が経営者、リーダー層がどこまで腹落ちしているのか、がポイントです。
新興国向けの事業は単にそのプロジェクト、新規事業などを主体的に担うその小さなプロジェクトチームやその部署だけで完結するものではありません。
その組織構造、制度、文化、意識や価値観、コミュニケーション、業務プロセス、経営、他の人事、財務、営業等など、組織の縦と横、そしてそれぞれのソフト要素の質や構造面などで全体を同時に見ながら、必要箇所はアップデート、改善、変革、更新していきつつ、全体の向上と最適化も目指さなければなりません。
当然ですが、その持つ知見や技術、力量などを連携しつつ、その全体の仕組みを作っていき、チームや関わる関係者全員の背中を押したり、リード推進していく主体者は、その経営者、リーダー層自身です。
市場調査で多少市場の表面層の概要を掴んだり、見込み顧客などの紹介を受けたりする、などだけで事業がどうにかなっていくようなそんな世界ではないことは、早めに理解しておくことが本来は賢明なはずです。
​しかし本質面を抜きにして、無視をして、意識せず、上記で挙げたような力や知見も足りていないにも関わらず、新しいことを学ばずにそしてその学んだことを実践せずに、一足飛びで取り掛かろうとする経営者やリーダー層が実に多い＝逆に、それをしっかりと取り組んでいくだけでも、他との差や違いもつけられるわけです。
 
ここで、”学び直し”、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行を抜きにしているわけではない中で、起こりがちなことも一つ挙げてみますと、その新しい学びを机上だけで終わった気になってしまう、ことです。
新興国向けなどの海外事業だけでなく、リスキリング（学び直し）の文脈でよくある領域としてのデジタルトランスフォーメーション（DX）、ロボット、人工知能（AI）、脱炭素などでもそうですが、机上で学習できるようなツールは今世の中で増えてきています。（新興国向けなどの海外事業に関しては、まだまだ充実しているわけではありませんが）
それももちろん一部として大切なことなのですが、それと掛け合わせて実際の具体的プロジェクトベースで動きながら知識や見識などを学び、知見や力量を同時で養っていくことのほうが圧倒的に有効、です。
そしてむしろ実行の中でしか養えないこと、成長できないことの方が大半を占めたりもします。
そして経験上、これはリソースやアセット、時間が限られている中小規模の企業ほど、よりそうと言える、と思います。
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プロジェクトとなると、目標もやるべきことも明確にしていけます。
​その中で、必要な要素として新しく何を学んでいくべきか、養っていくべきか、身につけていくべきか、と論理的に考えていけますし、実際に動く中ですぐに市場、内外のステークホルダーや周りの経験者、外部から伴走してくれているプロなどからフィードバックや意見、指摘を受けられます。
そしてそれをタイムリーに、スピード感を持って改善していく、足りないところを意識して学んでいく、身につけていき、養っていく。
そのプロセスの連続の高速回転（課題特定→その解決、を行ったり来たり）を常に行なっているような感覚です。
経営者、リーダー層自身がその、”学び×実践”、を意識してリスキリング（学び直し）すること、そしてそれを持って、周りのメンバーや関係者をリードしていく、マネジメントしていく、その”学び×実践”を浸透させていくことこそ、今新興国向けなどの海外事業にも求められていることです。
 
-Part 2-（近々公開）へ続く

新興国向け（アジア、中東、アフリカ）などのグローバルビジネス界では、一過性で消えていく、萎んでいく事業、企業が大半、という厳しい現実

​現代、日本全国におけるあらゆるサイズ感、フェーズにいる企業そしてその経営者、リーダー層の方々にとっての経営課題、は多種多様に存在しているわけですが、その中の大きな課題感の一つは間違いなく、如何に新興国含めた海外、グローバルに自社の事業をそして経営を展開していけるか、そしてその事業を持続的に成長させられるか、運営させられるか、などにあります。
そしてその課題感としての企業内、経営内に占めるウエイト（比重）は年々高まってきていますし、今後5年、10年、20年とより一層高まっていくことは不可逆的な潮流であると、現場最前線に携わりつつも全体を俯瞰的に見てきている中で確信しているわけです。
ただし、経済として成長著しいアジアや中東、アフリカといった新興国などにおいても、表があれば裏もある厳しい現実、をあらゆる市場や業界で見てきてもいます。
 
期待感のあるその表面のトレンドやブーム的なもの（潮流とは違う）だけを踏まえ、とにかく短絡的で小手先的、単なるいっときの社長や経営者、リーダー層の思いつき程度の机上発想で、そういった市場向けなどで事業を企画、開発、そして経営し始めようとする、している日本企業もまた多いのも事実。
その後その中身の軌道修正や改善、向上を繰り返し、構造的にも勝てる、肉付き感のある方向へ向かえれば良いですが、やはり始動でそういった安易なやり方、思考をとりやすい、本来やるべきことをやらない企業や経営者はその後の重要であるその軌道修正や改善、向上もできない傾向にあります。
中には単なる物珍しさから、初めだけメディアなどから注目されるようなこともありますが、それも実力と評価が釣り合っていなく、ほんのいっときのもの。
まさに一過性のもので、自らの企業、事業、そしてその消費者や顧客、経済や社会へ生み出している付加価値の地位を、新興国などで持続性を持って築いていくことなどできないわけです。
そして当然ながら、そういった厳しい事実、情報が入ってくる位置に、自らが積み上げてきた信用やポジションを築いている人間以外には、そういった上手くいかなかった事例などは情報として届いてきませんので、無かったこととして裏で消化されていくわけです。
マスのメディアや公的機関のような人たちがコンテンツとして扱うことも、取り上げることも当然ありません。
 
ただし、あえて申し上げると、新興国においてもそういった一過性で消えていく企業や経営者、リーダー層の方が圧倒的に多いのが現実、実態でもあるのです。
そんなに甘くないわけです。
故に当方などは、先日新興国のとある国で始めた事業がメディアで取り上げられまして、などと小自慢してくる経営者の方々がたまにいても、何一つ思うことはありません。
一部思うことがあったとしても、「あなたはまだスタートラインにさえ立っていないですよ。大丈夫かこの経営者は」、と内心少し思うだけです。
事業を企画、開発していく最初の工程部分から、頭や手、足をすり減らすくらいに汗をかき続け、中長期的な視点で耐えるところは耐えながら、愚直に本質的にやるべきことを一個一個積み上げていく。
実はそういった当たり前に思えるようなことを謙虚に、そして愚直に積み上げていける経営者やリーダー層が引っ張る企業こそが、まさに自らの企業、事業、そしてその生み出していく新しい付加価値の地位を、新興国などで持続性を持って築いていくことが出来たりする、消費者や顧客から評価され続けたりするわけです。
 
もっともっと日本からそういった企業を増やしたい。
まさに当方が、東南アジアやインド、中東、アフリカ圏などの新興国向けにおいて、企業やその経営者、リーダー層を中心に最上流面から伴走支援している根底にある理由そして想い、です

新興国向け（アジア、中東、アフリカ）などのグローバルビジネス界で、一過性で消えていく企業と自らの地位を持続性を伴って築いていく企業の違いとは

まず挙げられるのは、その新興国向けの事業や経営における適切な目的や目標、そしてそれに合った戦略を持ち合わせているか、です。
部分的な一例ですが、例えば、自社で売るべき商品やサービスと、その強みや特徴、そしてその見込み客などについて、ふわふわっとした設定や分析、検証レベルで、いきなりそれらを売ったり、提案したり、アピールしたりの＝マーケティングや営業面を一足飛びで追求し始める企業があると仮定してください。
実際によく拝見するわけです。
冷静に考えて欲しいのですが、提案やアピールするもの自体の中身が、特に軸も無く、中身も無く、そこに戦略性や実現性、実践性も無いものである場合、よく分かっていない状態の場合、そのマーケティングや営業は一体誰をどう幸せにしていくのでしょうか。
それで一体誰のどういった課題や悩み、不安などを具体的にどの程度解消や解決することができるのでしょうか。
こういう企業は基本、海外に向けてもとにかく自分たちがアピールしたいものをとにかくアピールする、ということに終始努め、それ以上でも以下でも無い結果しか残していけないですし、運良く受動的に一時的に売れたとしても、その後自分たちのオーナーシップを軸に、能動的に持続させていくことや、成長させていけることはまずありません。
当然ながら事業を企画、始動、そして運用していく中で、常により良い形に改善させていく、向上させていくという取り組みさえも愚直に誠実に取り組めません。
根本が適当且つ安易なためです。
 
重要なポイントは、一過性でその商売や事業、経営を捉えるのではなく、時間軸やその新しい事業や経営の中身に関して、複数の要素をもってして、全体として「戦略的に塊にしていく」ということ、です。
そしてその事業化などのプロセスを踏んでいく中で、その「戦略的な塊をより強固に強靭にしていく」ことです。
このベースの意識を持ちそしてその実行が出来るようになれば、その事業化のプロセスが進む過程で、大切な全体軸はブラさずに、全体を見つつの部分的な修正や改善、向上を戦略的に行なっていくことさえできるようになります。
 
新興国においても、あらゆる商品やサービスにおいて、それなりの成長発展、持続性を実現するには「考えに考え抜かれた事前の戦略」や「構想力」が欠かせない、です。
いまだに日本企業には、そしてその経営者やリーダー層の中には、日本で余っているものを横流しで売っていけば、売れるような市場でしょ、と嘘のような空想でしかない思考を持っている人が多数いますが、そういう経営者やリーダー層は当分、そういうチャレンジを控えることをお勧めするか、痛い目にあって真理を学んでもらうか、謙虚に周りのプロから本質を学んでもらうことをお勧めします。
戦略レベルで考え抜いた事業の一手を打っていけるか、がいかに重要であるか、という点を芯から理解できる経営者やリーダー層の方がリードする企業は、時間はかかれど着実に前進され、成長されて、結果として持続性が伴った活動をされています。
その理由は明白ではないでしょうか。
 
新興国などにおいて、一過性で消えていく企業と自らの地位を持続性を伴って築いていく企業の違いとして、ここでもう一つ挙げるとすれば、やはりその経営者やリーダー層が持つ熱量、想い、ミッションやビジョン、です。
なんだそんな抽象的なことを、感情的なものを、本などの読み過ぎか、とお思いになる人もいるかと思いますが、これは言ってしまえば、不可欠な要素、と断言できます。
成長や変化が著しい東南アジアやインド、その他中東やアフリカなどの市場において商売や事業をしていく、場合によっては事業会社の経営をしていく、となるとどうしても取り組みの時間軸として短期だけでなく、5年、10年、20年、それ以降と中長期的な視点で戦略や計画、各種実行を見積もっていく、積み上げていく、ことも求められます。
そうなった時に、単発的に、短期的に諦め離脱していかない経営者やリーダー層、というのは、やはり胆力、粘り強さや時に停滞や失敗をしても改善させつつも立ち上がれるような特性や力量が求められます。
そのためにも、根本として、その経営者やリーダー層がその新興国向け事業や経営に対して持つ熱量、想い、ミッションやビジョン、というものは不可欠なのです。
 
ただし勘違いしないで欲しいのは、その経営者やリーダー層がその新興国向け事業や経営に対して持つ熱量、想い、ミッションやビジョン、がいま顕在化していなくても良い、ということです。
また今しっかりと言語化、共有化できていなくてもまだ良い、です。
当方も多くの経営者やリーダー層の方と仕事をしてきていて、彼らが抱えるその日々の目の前に存在するその課題感もよく理解しています。
つまり日々の業務の追われる中、なんとなく新興国向けなど海外市場でトライしていきたいが、また中にはトライしていかなければ経営的にまずいと感じているが、それに向けた彼らが内心で持つ潜在的な熱量、想い、ミッションやビジョンを顕在化していく、言語化していく、共有化していく機会やきっかけ、決断というものが日々のルーティーンの中で見出せていない、構築できていないのです。
 
これは実は極めて勿体ないことですし、損失でしかありません。
確かにそれは各経営者やリーダー層それぞれの内心に存在するものでもありあまり表面化や表沙汰にはされませんが、当方自身は強い問題意識、課題意識を持っている観点、そして要素です。
そのそれぞれが持つポテンシャル（可能性、潜在能力）を過小評価せず、周りと連携しながらも、本来内に持っているその熱量を少しずつ解放していくこと、顕在化、言語化、共有化そして具現化していくことで、今まで想像もしていなかった新しい存在価値や地位を日本という小さな島国視点ではなく、グローバル視点で切り拓いていくことができるわけです。
 
-Part 2-（近々公開）へ続く