グローバル新時代に考える、新興国（アジア、中東、アフリカ）ビジネスの本質、新興国×新規事業、新興国×事業企画/事業開発、新興国×経営
 
先日また、海外ビジネス、グローバル事業、新興国ビジネスなどを行なわれている、目指されている多くの日本企業様、その経営者様などとお話などする機会がありました。

今まで一貫してそういった日本企業とも最前線で共にお仕事をしてきた、商売をしてきた、事業をしてきた、経営をしてきた身として、そしてそういったお話をする場での様々な出会いなども含め、大体この企業は、この経営者は、このリーダーは海外ビジネスを、新興国ビジネスを創出するだろう、加速させるだろう、価値を高めていくだろう、というのが感覚的にも論理的にも目利きが出来るため、今回の出会いの中でもそれぞれの企業様の可能性、潜在性が垣間見えたこと、非常に幸せな空間でした。
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当然ながら逆に、新興国ビジネスを創出するのは難しいだろう、加速させることは難しいだろう、価値を高められないだろう、という企業様、経営者様、リーダー層も一定数いらっしゃるわけです。
初めての出会いの場でそのようなことを先方へ申すわけありませんが、先方の発する言葉や意識の節々に違和感があるのです。
残念ながら、本質からは少しズレた捉え方や意識を海外ビジネスや新興国ビジネスに対して持っているわけですし、今まで関連する何かを取り組んできている場合もその取り組み方もどうもしっくりこない。
当然ながら、当方が訴えている“短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭”な事業や経営など現状作れてはいませんし、今後も自ら変化・進化、成長していかなければなかなか作れないかもしれません。

本コラムではその辺の要素について少し触れてみたいと思います。

新興国（アジア/中東/アフリカ）含めた海外ビジネスを創出する企業、加速させる企業と、そうでない企業の違い、差とは

海外ビジネスを、新興国ビジネスを創出するだろう、加速させるだろう、価値を高めていくだろう企業、経営者、リーダー層などには共通の特徴みたいなものがどうしても存在します。
細かい話をするとすべて完全に一致しているわけではありませんが、大枠として近いものを持っていると言えるかもしれません。
ここでいくつかの要素について触れてみたいと思います。
 
先ずは、スピード感、です。
これは単に意思決定までの時間が短い、というだけの話をしているわけではありません。むしろ優秀な経営者やリーダー層ほど慎重派で、しっかりと考えてから根拠や理由を伴って結論を出します。
ここで言うスピード感というのは色々とありますが、先ずはその本質を掴み取るスピード感です。
例えば、新興国向けには“短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭”な事業をより追求していかなければならない、という視点。
1から10までその理由や背景を説明しなければピンとこない人（もしくはそれでも全くピンとこない人）と、1くらいや1から2、3程度でスッと理解出来る、落とし込める人。分かれます。
これが今までその人が、経営者がリーダー層が現場最前線の経験で培ってきている、養ってきている、積み上げてきているものの中身とその密度を示している、とも言えます。
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今まで日本国内で散々事業や経営を行ってきたが、新興国向けなどグローバルな事業になると、より難易度や複雑性は増す。（故にリターンはより期待出来るが）
故に新興国向けなどで、単なる今までの延長線上だけで事業や商売、経営に取り組むだけではなかなか難しいだろう、というのを感覚的に持っているのが上記の後者の方々。
前者の方々はもっと安易にその事業や商売、経営に対して捉えていらっしゃる傾向があるのです。
 
もう一つのスピード感を上げるとすると、意思決定していく際の”投資” or ”コスト（単なる出費）”の判断スピード、です。
ビジネスとは、事業とは、商売とは、経営とは。
つまるところ、リスクをとって投資をして/事業投資をして、付加価値を経済や社会に提供しつつ、それに対するリターンを継続して得ていく活動です。
新興国向けに事業を作っていく、商売を作っていく、事業を経営していく、となると当然にリスクをとった投資/事業投資が必要になってきます。
投資/事業投資無くして、それらが作れるわけもないですし、作れたとしても中長期的に持続していくことはありません。
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ヒトへの投資、モノへの投資、お金への投資、情報やデータへの投資、時間への投資、事業自体への投資、など必要になってくる投資は様々あります。
とにかくお金をかければ良いわけでは当然なく、それぞれの方向に、全社的な経営や事業、リソース、プロジェクトチームなどの全体を見ながら足りないところに戦略的にリターンを見込んだ、期待した適正値（内部にとっても外部にとっても）の投資をしていかなければなりません。
ただ残念ながら、日本の企業の多くはまだまだ”コスト”への意識が偏って強すぎるところがあります。
デフレ経済を生きてきた世代が多いのも要因でしょう。
​コスト意識を持つことは素晴らしいことです。
​事業や商売、経営上必須です。
ただし、投資/事業投資と単なる出費（コスト）との区分けをしっかりと出来なければなりません。
投資をするにも、売るにも、そして時には買う時にも、単なる安物だけを追求しているような企業はどんどんと貧相になっていきます。
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今後はグローバル視点でヒトへの投資と情報やデータへの投資、時間への投資などの重要性が増すことは明らかです。
​故にその領域での競争もより加速します。
ヒトへの投資、とは当然ながら内部の社員向けだけに行っていれば良いわけではなく、外部人材と如何にフェアに連携出来るか、という要素もより求められてきているわけです。
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単に財布の紐を締め上げているだけでは、どんどんと他のそれらが実行出来ている企業や経営者、リーダー層に置いていかれ、そして吸収もされていく（良い意味でも悪い意味でも）でしょう。

海外ビジネスを、新興国ビジネスを創出するだろう、加速させるだろう、価値を高めていくだろう企業、経営者、リーダー層などにおける共通の特徴に関する要素について、もう一つここで上げるとすると、部分だけでなく全体を見れる、若しくは今見れていなくても見ようとすることが出来る、ことです。
木を見て森を見ず、という言葉が日本では大切に受け継がれてきました。
まさにそういうことかと思います。
 
現状こうだから。
今までこうやってきているから。
他の人はこうやっているから。
自分の部署ではこれしか出来ないから。
etc etc...
 
これだけではないですが、組織の中でよく聞こえてくるフレーズかと思います。
これらの思考もまさに超部分的。
そして経営者も含め、普段の自らの仕事の範疇で付き合う人の属性も極めて限られていることがほとんどなため、その超部分的な思考をベースとした意見やアイデア、意思決定しか出来ていない自分自身に普段から気づくことはありません。
もちろんのこと、近しい周りが指摘してくれるわけでもありません。
そういった超部分思考に塗れた内部コミュニティーの中から出てくるもの、というのは極めて限定的なものにまた限られます。
どんどん限定化が進んで負のサイクルの始まりです...
 
例えば、新興国向けに事業を企画していく、開発していく、となっても、大企業も含めて、やはりあらゆる自分たちの今まで養ってきている、培ってきている、積み上げてきている持ち玉、武器、戦力を総動員させて立ち向かっていくことが求められます。
部分的人間では、まずその自分たちの持つ持ち玉、武器、戦力すらいまいち正確に理解できていない、認識できていないものです。
そんな中、いきなりトンチンカンなアイデアをなんとなく手っ取り早く儲かりそうだから、トレンドに乗っていそうだから程度の感覚で推進してみようと取り組んでいる企業もいらっしゃるわけです。
 
部分だけでなく全体を見る、というのは日々の意識づけがしっかり出来ていないとなかなか身についていくものではないのです。

グローバル新時代に考える、新興国（アジア、中東、アフリカ）ビジネスの本質、新興国×新規事業
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前回のコラム「なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）には、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な" 要素がより求められるのか（Vol.25:【経営者向け】なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）には、短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な要素がより求められるのか）」、では、新興国向け新規事業ではなぜ"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な" 要素がより求められるのか、について、少しづつ触れ始めたわけですが、このVol.26でも引き続きそのテーマで深掘りしていきたいと思います。
当社アドバイザリーにて力を入れている切り口とその新規事業支援におけるアプローチに直結しているポイント（我々の強み、特徴、得意な領域とも言える）でもあります。
 
現在規模感に関係なく、多くの企業様が今までの既存事業とは別に、新しい収益の柱にするための新規事業に血眼になって取り組んでおられます。
みなさま経営者として、目先だけではなく中長期的な潮流も鑑みておられる中で、その動きは極めて真っ当ですし、当然のことながら日本国内だけではなく、新興国なども含めたグローバルにその可能性を追求することに投資していくこと、投資し続けていくことがより一層求められる世の中になってきています。
 
ただ、まだまだその新興国市場を、付加価値が低い市場、日本の昔、昭和が現在の新興国市場などと短絡的に捉えている経営者様が多くいらっしゃいます。
故に、日本市場では過当競争や市場縮小で付加価値が下がってきた自社の商品が、大した競合もいない、モノが根本的に足りていない新興国に流していけば売れていくだろう、売れ続けていくだろう、と思っている方も多くいます。
 
はっきり言いましょう、大きな誤りです。
 
確かに日本国内市場の日本人が価値を感じていない、もしくはもうさほど価値を感じなくなった物やサービスに対し、新興国の人々にとっては新鮮で且つ実際に価値を感じる物やサービスというものは存在します。
しかし、それは新興国の時代環境がタイムマシーン的に遅れているから、と単純に一言で言えるわけではありません。
都市に住む人々であれば尚更、大方の新興国では、先進国のそこに住む人たちと経済や消費レベルやその傾向に大差があるわけではありませんし、よりフラット化してきています。
新興国の地方では確かに経済や消費レベルは落ちていきますが、インターネット革命やスマホ革命、インフラ革命などを筆頭にしたあらゆる新時代発展要素により、それらが急速に成長してきていますし、より多様化してきていますし、海外や国内の至る所から事業投資や事業開発に燃えたあらゆる業界の企業が日々進出、参入をしてきていますし、その数が右肩上がりで増え続けてきているわけです。
 
行き当たりばったりで、なんとなく思いついた事業でいきなり勝算が持てるわけではありません。
もちろんのこと、短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な新規事業がいきなり構築できるわけはなく、手と足と頭をフル回転させながら知恵を働かせていく、工夫を凝らしていく、試行錯誤しながら勝算が持てる事業に改善をしながら少しづつ近づいていけるわけです。
 
当然ながら、付加価値がより高い事業を生み出していける方が、短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な新規事業を結果としてより生み出してもいけます。
より手間がかかる、より複雑な難題な課題を解決していける方が、中長期的にも勝てる可能性はより高まる、とも言えると思います。
新興国において、そういった前提を見誤った事業企画、事業開発、新規事業の実務の進め方、プロセスの設計やそのリードの仕方、基盤として持つ価値観や意識では、短期的で、構造的にも貧弱な事業を生み出すことに繋がる可能性は結果として高まるのです。
健全な経営者やリーダー層の中に、それを望んでいる人は存在しないはずです。

新興国ビジネスでやってしまいがちな短期的で、構造的に貧弱な事業、とは
なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）には、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な" 要素がより求められるのか、という問いに対し、逆に”短期的”で、”構造的にも貧弱な”要素を持った取り組みの仕方、アプローチ、思考や意識などを考えてみたいと思います。
 
当方が新興国×新規事業において企業様を支援させていただく中で、よくお伝えしていることの一つとして、新規事業とは、新規事業構築、が目的ではない、ということです。
どういうこと？となると思います。
いやいや、それが目的だよね、と。
もう少し踏み込んだ言い方だと、”それが全体として唯一の目的と化してはいけない”、というものです。
すごく端的に言えば、それを目的化させることで、新興国×新規事業、が持つその実質的なパワーや価値を最大化する機会を逸してしまうからなのですが、詳しく言うとここの文字スペースでは足らないので、割愛しますが...
 
新規事業が目的なのではなく、新規事業を通してその企業の部分的だけにとどまらない全体的なその経営を事業を、中長期的にも持続させ、構造的にも強靭なものにしていく、ことこそ、目的（全体の）であるべき、だと私は思うのです。
ここを見誤った中で、新規事業だけに視野狭く取り組んでいると起こりうることとして、とにかく何でもかんでも感覚的に思い浮かんだ事業案を社内の小さな身内コミュニティーで出し合い、その後よくよく考えてみると、なぜ我々の会社がこの事業を取り組む必要性があるのか、そもそも我々では取り組めないのではないか、実際事業として構築してみたが、この事業何か会社全体を見たときに浮いていて他に悪影響を及ぼしているのではないか、等など、それだけではありませんが、何かとしっくりいかなかったり、やはり上手く進展していかなくなったりと、起こりがちです。
 
そして何より、新興国向けに短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な新規事業を合理的に追求していくことで、より深くそして真摯に、本気で事業やビジネス、経営と向き合うことになります。
自分達にはこんなこともできる可能性があるのか。しかも新興国などグローバルに。
自分達が今までやっていた事業や経営には実はこのような強みがあるのか、リスクがあるのか、弱みがあるのか。
事業やビジネスとは実はこんなにも奥深くて、そしてワクワクする楽しいモノなのか。等など。
新規事業に取り組む中での事業や経営に対する気づき、学び、そして成長こそがまさに、その企業や事業の価値、全体の底力を底上げしてくれるのです。
実はそこがその取り組みの大切な本質の一つで、短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な新規事業＋全体の事業や経営を生み出していける大きな力になりえるわけです。
単に新興国向けに新規事業を構築する中で生まれる定量的な売上げや利益的なリターンだけが目的、となったときに、実はその裏で大きな機会損失を抱えている。
そこに気づける経営者、リーダー層かどうかで、新興国×新規事業、が持つその実質的なパワーや価値を会社全体として享受出来るかどうかの分かれ道があるように、日々最前線で実感するわけです。
 
-Part 3-（近々公開）へ続く

グローバル新時代に考える、新興国（アジア、中東、アフリカ）ビジネスの本質、新興国×新規事業

過去のコラム「新興国ビジネス（新規事業など。アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）において、中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、とは -Part 1-（Vol.21:【経営者向け】新興国ビジネス（新規事業など。アジア/中東/アフリカ）において、中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、とは -Part 1-）、-Part 2-（Vol.22:【経営者向け】新興国ビジネス（アジア/中東/アフリカ）において、中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、とは-Part 2-）、-Part 3-（Vol.24:【経営者向け】新興国ビジネス（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）において、中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、とは -Part 3-）」、などでは、新興国ビジネスにおいて中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、について何点か触れてきたわけですが、ここVol.25ではそれらに関連しつつも、「なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）には、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な" 要素がより求められるのか」、について、また少しづつ触れていきたいと思います。
まさに当社アドバイザリーにて力を入れている切り口とその新規事業支援におけるアプローチに直結しているポイント（我々の強み、特徴、得意な領域とも言える）でもあります。
 
現在規模感に関係なく、多くの企業様が今までの既存事業とは別に、新しい収益の柱にするための新規事業に血眼になって取り組んでおられます。
みなさま経営者として、目先だけではなく中長期的な潮流も鑑みておられる中で、その動きは極めて真っ当ですし、当然のことながら日本国内だけではなく、新興国なども含めたグローバルにその可能性を追求することに投資していくこと、投資し続けていくことがより一層求められる世の中になってきています。
 
そのような環境下において、多くの企業様では新しい試みをしようとする中で、なかなか今までの事業の範囲外、既存商品外、既存産業の範囲外、市場外、視野外、ネットワーク外、リソース外といった本当の意味での新規事業（単なる既存商品の販路開拓、既存事業の横展開拡大、などではなく）を試みることが出来ていない、構築出来ていない状況にあります。
既存事業の拡大などの何が悪い、とお思いの経営者様もいらっしゃいますが、何も悪いことはありません。
まだまだその既存事業に高い付加価値が存在し、競争力があり、長期潮流にも乗っている等など、しっかりとした根拠、論理のようなものであれば、そういった手、戦略も当然のことながら一つのうちです。
 
一方で、私が現場最前線で課題として捉えていることは、このグローバル規模、クロスボーダーに複雑化され、変化も多く、スピード感も増し、競合もより増えているようなグローバル新時代において、その既存事業に高い付加価値が存在し、競争力があり、長期潮流にも乗っている、などということが無い＝その既存事業の付加価値が低い、競争力が無いor低い、長期潮流に乗っていない、などといった企業様が密かに相当数存在している、ということです。
そういった傾向は当然と言えば当然なのですが、私たちが伴走支援させていただく企業様の中で、そう言った企業様もかなり多いわけです。
 
そういった企業の優秀な経営者様はお気づきの通りですが、そういった企業の先の見通しはそこまで明るいわけではありません。（というより、その状況で経営者としてそういう視点や危機感を持てる意識でいないとアウト、ですが）
中には事業を承継されたり（前向きな意味でも後向きな意味でも）、縮小路線を辿るしかない状況に追い込まれたり、最終的には会社を畳む決断をする必要性が出てくる企業が日本においても今後より一層増えていくことでしょう。
新陳代謝という側面もあり、短絡的にそれ自体が悪、というわけではありませんが、勿体ないなと思うこととして、もう少しの知見と経験、アイデア/知恵、技術、ノウハウ、思考/精神、リソース、実務的な力量などの幅と厚み、深みなどを付加出来さえすれば、まだまだ今までの会社やその事業で養ってきた強みや特徴、その付加価値、競争力、備わっている実力なども活かしつつ、”小手先ではない本物の新しい事業”を構築出来、他既存事業のリスクヘッジもしつつ、ポートフォリオ経営という名の経営の高度化も果たしていける力をお持ちの経営者様、企業が本当にたくさんいらっしゃるということです。
いわゆる第二創業、経営の大改革、経営や事業ポートフォリオのリニューアル的な側面もあるとも言えます。
そしてそこに、新興国、という市場を掛け合わせていける可能性も、実現性や論理性も踏まえつつ、まだまだあると思えるわけです。
 
ただし、その新興国向け新規事業において気をつけなければならないことは、ただ単なる思いつき、ですとか、なんとなく誰かから提案を受けたから、紹介をされたから、成功しているケースを真似したいから、根拠も論理も曖昧だけど直感でなんとなく儲かりそうだから、社会貢献性が高そうだから、等などといった理由などで安易に取り組み始めても、大方は正直に言ってそこから生まれるものに大したものはないでしょう、ということです。
その過程、プロセスで得られるものもそこまでは期待はできません。
そんなに甘い世界ではない。
 
できる限りしっかりと、"短期だけでない中長期的で持続性のある"。
そして、"構造的にも強靭な" 事業というものを追求していかなければならない、試みていかなければなりません。
事業や経営の最前線で愚直に現場と向き合い取り組み続けてきている経営者、リーダー層の方であれば、この意味と価値がよく理解できると思います。

新興国ビジネスでやってしまいがちな短期的で、構造的に貧弱な事業、とは

なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）には、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な" 要素がより求められるのか、という問いに対し、逆に”短期的”で、”構造的にも貧弱な”要素を持った取り組みの仕方、アプローチ、を考えてみたいと思います。

一つは、大事なところを外部に任せる落とし穴と機会損失、です。
新興国向けに新規事業、ともなれば、今後の会社や経営の根幹に関わる、左右する、場合によっては会社が生きるか死ぬかに影響していく可能性もあるほどの会社にとって一大プロジェクトになるはずです。
にも関わらず、日本企業には、外部の業務/戦略コンサルや各種実務代行サービス提供会社、もしくは転職でその道の経験を持っているような人をフルタイムで短絡的に雇い入れようとするなど、短絡的に誰かに手取り足取り任せる、任せようとする企業、経営者がとてつもなく多く存在します。
何から何までとりあえず外から急に来て、作ってもらう、やってもらう。
その方が目先、短期的には何か成果が出てきそうな気がすることでしょう。
 
ただしそれが本当に持続していくのでしょうか。
そもそも、その外からの代行者たちは、少し経つとそのプロジェクトから離れていきます。
そして、その会社に何が残っているのでしょうか。
その過程、プロセスで一体何を学んで、何を身につけて、何を養って、何の底上げが成されたのでしょうか。
おそらく残された経営者も実務者たちも、路頭に迷うか、結局どうやってこの事業案、事業を形にしていくのか、軌道に乗せていくのか、成長させていくのか、で壁にぶち当たります。
どうやって乗り越えていくのか、のエッセンス（本質）も知り得ていない中で、知り始めていない中で、そこからかなり苦労することになります。
新興国向け、となると尚更です。
 
そもそもですが、その外から来た代行者たちは、基本どこかの組織で雇われ、そしてそこから派遣されている一社員です。
組織人だとしても、本当に商売、事業や経営というものの実務を、厳しさを、最前線で長く経験してきている人たちでしょうか？
そもそも新興国各国での、各国とのビジネスにおける最前線での立ち上げや、事業を形にしていく、円滑に運営していく、軌道に乗せていくのか、成長させていく、などといったリアルな経験を積んでいる人たちでしょうか？
おそらくほとんどが、ノー、でしょう。
そのような人たちが、支援先のクライアントのために、中長期的な持続性もしっかりと意識しながら事業案を構築していきます！、や、この事業だと構造的に〜という理由で脆弱だからこういう方向性の方が良いですよね、といった、“部分的ではなく全体的”。”表面的ではなく根本的”。”単発的ではなく持続的”、なアプローチでの支援や実務を心掛けることは出来ません。
もちろん、彼らに悪気はないわけですが...
その後の結果は容易に想像が出来ます。
 
新興国向けの新規事業などもまさにそうですが、”会社の中で核となる、芯となる領域は自社内の力を極力活かして取り組むべき”、がその領域で15年+最前線で向き合ってきている当方の持論です。
ただし、ここでポイントなのが、だからと言って全てを自分たちだけで完結させるんだ！、と感情的に息巻いてもなかなかハードルは高い、のがほとんどの日本企業に当てはまる現実です。
お金だけでなく、時間への投資も膨大になるでしょう。
社内で足りない高付加価値箇所のみ（社内人材ではいくら頑張っても対応出来ない）、外部のプロに中長期並走補完してもらうことで、“中長期的にも持続可能”で、”構造的にも強靭”な新規事業を目指すとともに、その”組織や経営全体の価値向上”も合わせて目指すアプローチを本質的に取れるようになります。
その新規事業の可能性や、事業性、実現性は飛躍的に広まるし、高まるでしょう。
 
どこを上手く外部と連携し、その機会を活かしどこを自分たちでしっかりと磨いていくか、底上げしていくか、向上させていくか、の判断や意思決定こそ、経営者、事業責任者などに求められる非常に重要な能力となりますし、短期的で、構造的にも貧弱な事業、を作らないための重要な要素になりえます。
逆説的ではありますが、なぜ新興国向け新規事業には、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な" 要素がより求められるのか、についてその理由が少し浮かび上がってはこないでしょうか。
 
-Part 2-（近々公開）へ続く

グローバル新時代に考える、新興国（アジア、中東、アフリカ）ビジネスの本質

前回の -Part 1-（Vol.21:【経営者向け】新興国ビジネス（新規事業など。アジア/中東/アフリカ）において、中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、とは -Part 1-）や-Part 2-（Vol.22:【経営者向け】新興国ビジネス（新規事業など。アジア/中東/アフリカ）において、中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、とは -Part 2-）に引き続き、この-Part 3-でもグローバル新時代における新興国（アジア、中東、アフリカ）ビジネスの本質、について深掘りしてみたいと思います。

前コラム等でも触れてきている通り、このグローバル規模、クロスボーダーに複雑化され、変化も多く、スピード感も増し、競合もより増えているようなグローバル新時代において、成長や変革著しいその新興国と今後如何に事業や経済、社会的な豊かさを創造していけるか共創していけるか、というのはこの世に存在する全社にとって大きな経営テーマの一つでもあるはずです。
もちろんのこと、自分の会社が規模的に超大企業か大企業か、中堅か中規模か小規模か、など全く関係ありません。

ただ、まだまだ一般的には、その新興国ビジネスというものを浅く狭く捉えて安易に考えている経営/エグゼクティブ層が大半です。
なぜそれを試みる必要が本当に自社にあるのか、という根本さえ、いまいちフラフラしながらただ何となく市場全体が成長していそうだから、儲かりそうだから＝その国へ事業展開や！海外進出や！、と考え、実際の行動も小手先のやり口に終始してしまい、物事が何も推進されていかない、展開されていかない、実際されても短期的に事業が消えていき結果内部にも何も残っていない...、という企業が非常に多いのです。
 
私自身多くの企業様、経営者様を支援させていただく中で、よく強調して伝えていること、意識してもらうことに、この新興国向けの新規事業を”単なる一事業”、と捉えないでください、ということです。
この新規事業が実は、その企業自体全体の体質や性質、実際の財務や経営環境を部分的だけでなく全体でもより良くしていく、時代に合わせた形でアップデートしていく、アップグレードしていく起爆剤、にもなり得るのです、と。

​最初は、「それはどういうことだ？」、となる経営者様が多いのはしょうがないのですが、丁寧に説明させて頂いたり、実際にプロジェクトを共に推進させていただく中で、「その意味や意図がよく分かってきたし、それこそまさに自社に必要なアプローチでした！」、とほとんどのケースでなります。
 
当然のことながら、その超起爆剤にしていくことを目指すには、いろいろなことを意識しながらその事業を企画、開発していくプロセスを丁寧に進めていかなければなりません。
自身で頭にも体にも汗をかき続け、日々自分たちで先ずは考えること、自らに向き合うこと、などが求められますし、私も支援先にはそれを求め続けます。
 
そういった本質面を追求していくために、実際どういった行動やアプローチを取っていかなければならないのか。
前回コラムなどから引き続き、よく独自でやってしまいがちな失敗アプローチについて以下にてまたいくつか触れてみたいと思います。
その裏返しが、成功アプローチ、の一部とも言えるわけです。​

新興国ビジネスでやってしまいがちな失敗アプローチ

最近日本においても社員のエンゲージメント（働きがい）を高めなければならない、という風潮がようやく大企業を皮切りに出始めていると思います。

この、エンゲージメント（働きがい）。

経験値からよく分かるのですが、確かにこれは新興国ビジネスやマネジメントに関連するところでも、最前線において極めて重要な要素の一つになります。
そして今の時代、これからの時代より一層その重要性が増していきます。
要は経営者層の仕事の最重要の内の一つである、仕事や事業の”環境作り”、です。

例えばよくあるケースで言いますと、新興国向けで新規事業を企画開発していくとあるプロジェクト。
同社は今まではほとんどが日本国内市場向けの事業、商売などに振り向けており、会社設立後30年、40年と海外市場などへの事業展開や事業化などの経験は今のところ無し。
ただ今まで事業を行ってきている産業構造や動態などから鑑み、そのままの経営では市場の尻窄みとともに、今後も売上も利益も右肩下がりになっていくことは目に見えている。
なんとか、新興国市場向けに今までとの路線違いも問わずに自社と相性が良い新規事業を構築し、国内事業に代わるほどの大きな収益の柱に育て上げ、今後は経営的にも成長戦略を掲げていきたい。
そしてここ数年、それに向けた取り組みを社内でも適性のありそうなメンバーを集めて開始しているが、どうもうまく推進されていかない...困っている...。
 
こういったケースでも、当方がアドバイザリーとして支援に入るわけですが、ほとんど95％以上の確率で、まずその参加している、集められたメンバーのエンゲージメントが低いか十分な高さ無い、わけです。
私は客観的な視点でも見れる立場なので、それがよりよく分かります。
つまり、単刀直入に言うとみんな、”楽しそうではない”、のです。
当然、ワクワクもしていなさそう、なのです。
価値観の共有も出来ていないし、なんの目的/目標などがあってのこの新規事業なのか、も皆よく分かっていない状況。
会社だけではなく自分自身にとってどういった意味があるプロジェクトなのか、もあいまい。
等など、要はそこに集められているメンバーが、いっちょやってやるぜ！、というような意識や精神を持てていない。持てる空気感、環境、根拠が無い。
​
新規事業とは推進していく中で、壁にぶち当たること、見える化されてくる様々な課題や悩み、新しく学ばなければならないこと身につけなければならない力量などなどたくさんあるわけです。
新興国向けなど海外、グローバルになってくると尚更です。
もちろんそれらを乗り越えていくことで、その人や会社の体質や構造がより強固なもの、強靭なものに生まれ変わっていったりするわけで、非常に大きなリターンに内からでも外でもなり得ます。
新興国向けなど海外、グローバルになってくるとより一層強固で強靭なものを手にしていけますし、磨き上げていけます。
となると、想像して欲しいわけですが、そもそも楽しく感じていない、ワクワクもしていない、やりがいもイマイチ感じていないメンバーが、本当にそれらの課題を共に乗り越えていってくれるでしょうか？
はっきり申し上げると、NO、不可能、です。
 
エンゲージメントが低い、ということは、はっきりとそこには理由や根拠が存在します。
それを見極めていき、実際に行動に起こしていく、仕組みや環境を整えていく、変えていくのが経営者の仕事です。
当然ですが、エンゲージメントとは会社への忠誠心ではありません。
忠誠心などもう古いのです。
​（そして、新規事業となるとそれは結構色々なところで邪魔にもなります）
 
当方がアドバイザリーとして支援に入る会社において、多くのその新規事業に携わる経営者層含めたメンバーの方は、プロジェクト後、
「こんなに楽しく、ワクワクしながら仕事が出来たのは社会人になって初めてかもしれません」
「新規事業に取り組む上での意識の持ち方、精神の置き方、とは本質的にはこういうことだったのか、と初めて実感しました」
「こんなに一つの目標に対して、周りと協力し合いながら補い合いながら本気で向き合い、そして自分の成長を実感出来たのは初めてでした」
「この事業が事業案が今後もっとより良くなる、より稼げるようになる、より顧客へ付加価値を提供出来るようになることに、ワクワクが止まりません。絶対に成長させます！」
等などコメントを残してくれたりします。
​
そこには間違いなく、その新規事業に取り組む上での、やりがい、意味や意義、目標やビジョン、などを各人がしっかりと自分で腹落ちして持っている状況や環境が形作られており、各人が自立的かつ自発的であるより強靭なワンチームがそこに出来上がってきているわけです。
 
それこそまさに、”中長期的にも持続可能”で、”構造的にも強靭”な新規事業を新興国向けに作る上で、非常に重要な基盤となってその後の企画や開発プロセスを根っこから支えていってくれることになります。
まさに当社の新規事業向けアドバイザリー支援、その独自のアプローチで目指していることなのです。
 
-Part 4-（近々公開）へ続く