Vol.35:【経営者、リーダー層向け】日本企業にとって、今後より一層新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカなど）が欠かせなくなる、その訳とは -Part 1-

Vol.35:【経営者、リーダー層向け】日本企業にとって、今後より一層新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）が欠かせなくなる、その訳とは -Part 1-

12/16/2024

島国＆鎖国思考や発想を脱し、新興国（アジア、中東、アフリカ）、グローバルサウスから積極的に学び、彼らと共に成長していくことが出来るか。時は本当に待ったなし

今までプライベートや仕事で15年、20年超、一貫して新興国と関わってきている中で、アジアや中東、アフリカなどの新興国は総じて、今まさにまた大きな転換点、激動の時代に入ったことを実感しています。
世界全体を見渡してみると、その新興国、グローバルサウスの存在感は政治的にも経済的にも年々増してきていて、今やその塊は世界のスーパーパワーの一つになってきているし、今後その存在感はより一層高まっていくことは確実です。
彼らは人口ボーナス期の成長実現に向け、経済成長を第一の目標として、自由で開かれた経済を共にする仲間を世界中で求めていて、優秀な外資や人材を世界中から次々と受け入れています。
現場レベルでの彼らの鼻息の荒さ、は本当にスゴいものを感じます。

日本企業が持つその技術や経験値、人材などを上手く活かすことで、その新興国の国々と相互に利益を共有できる関係を作れる。
それは今までの歴史が事実を物語っていて、多くの日系大企業を中心としてそれを実際に現場レベルで実現されています。

ただ実態としては、新興国から多くの機会や誘いがあるにも関わらず、多くの日本企業はまだまだ内向きです。
成功体験のある身近な国とその周辺を既存の慣れ親しんだ商品などで少し開拓するか、それさえしない程度に大半の企業がおさまっているのが実態。
企業の規模感などに関係なく、新興国のトップ層は、世界のベストプラクティス（最も実践的且つ戦略的なやり方）を柔軟な頭で取り込んでいくことに常に神経を使っていて、グローバルにどんどんと各道のプロからの支援を仰ぎ、連携するなどし事業、企業、そして人材価値を高め続けています。

一方の多くの日本企業はどうか。
支援や連携といっても、いまだに近隣コミュニティーでのつながりが主で、事業や組織、人材への投資を控え、見えないリスクに怯え内部留保も溜め続ける。
5年後、10年後の差が透けて見えてしまいそうです。

細かいところはあまり知られてはいないのですが、そもそも、日本企業の中には実はすでに新興国市場での売り上げや利益が全収益ポートフォリオの多くを占める企業が実は多くあります。
グローバル展開を軸に経営や事業、組織戦略を、短期だけでなく中長期的な視点も交え展開できている企業、とも言えると思います。
まさに、新興国、グローバルサウスから積極的に学び、彼らと共に成長されている企業。
そういった企業は今後5年、10年、それ以上と中長期的に事業や組織、経営がより強靭性を伴って成長し、グローバルに価値向上が持続的に起こり続けることが期待できます。

グローバルに見て、中長期の潮流とは外れた市場、産業や領域、ビジネスモデルだけに固縮し続け、リスク分散も無く、最近ではコロナウィルスの時などがそうでしたが、自分ではコントロールが出来ない、何か不確実な出来事で一つの軸が折れた時の経営や事業全体での強靭性や弾力性が無い企業や組織、経営は、今後より一層弱体化が進んでいきますし、経営リスクもだんだんと高まっていきます。
新興国、グローバルサウスから積極的に学び、厳しい局面やハードルの高い課題を幾度も乗り越え、愚直に立ち上がり続けて彼らと共に成長されている企業とは、その中身の量や質が雲泥の差となって現れていきます。

一つ、百貨店業界を例としてあげてみます。
欧米発祥の百貨店企業、百貨店ビジネスモデルは時代の変化とともに、現在グローバルに激動の変革時代となり、退潮もし始め、勢力図も変化し始めています。
当然のことながら、日本勢の百貨店企業も日本市場だけでなく新興国など含めたグローバルに見ても、厳しい局面にさらされています。
かつて東南アジアなどのアジア各地にも進出し、その新規性とブランド、高級感で存在感を高めていた日本百貨店ですが（わたしも現地でよくお世話になりました）、現在その事業の中身の質の改革に動かれています。

そもそも日本の百貨店企業は、そのビジネスモデル的に、地盤の日本市場の縮小が見込まれる中、日本市場だけにとどまれば成長は止まるし、小売業界の一層の多様化、そしてグローバルな競争にさらされる中、停滞していくことも避けられないし、実際してもきました。
日本だと確かに、現状海外からの旺盛なインバウンド需要で非常に恩恵を受ける業界、事業とはなっていますが、それも自分たちで主導して、自分たちが生殺与奪権を握った形での需要なのか、価値提供なのか、という部分は経営者としては無視してはいけないわけです。
ここら辺のタイミングで、日本の外、海外グローバルでの新しい日本の百貨店モデルをゼロから強靭性を伴って再定義し、停滞が見え始めていたその海外事業を再び輝かせ、持続可能にしていくことは、一つとして必須です。
そしてその海外、の内の主戦場はアジアだったりの新興国に既になっていますし、今後より一層そうなっていきます。
つまり、どう足掻こうと、彼ら百貨店企業にとっては、その新興国とは生きるか死ぬかの世界で欠かせない、勝たなければならない場。
その地の特定の彼らにとってのベストな顧客を幸せにさせ続けなければ彼らの未来さえ危うい、わけです。

そもそも日本に百貨店事業が起こされたのは明治に入ってから。
その時以来の変革期は何度かあったはずですが、今まさにまた第二創業的な時期に入っており、その中で欠かせないのがその新興国市場、なわけです。

新興国とは、”余裕があったら取り組もうではなく”、ではなく、”今後生きるためには欠かせない”、という思考になりきれるか

先ほど触れた、すでに新興国市場での売り上げや利益が全収益ポートフォリオの多くを占める日本企業。
グローバル展開を軸に経営や事業、組織戦略を、短期だけでなく中長期的な視点も交え展開できている企業。
新興国、グローバルサウスから積極的に学び、彼らと共に成長されている企業。

空調機器売上で世界首位に立つ、ダイキン工業。
同社の海外売上比率は80%を超えます。
日本の経済が「失われた30年」などと言われている間に、彼らは目の前の自分たちのやるべきことに集中し、生産と販売のグローバル化を愚直に行い、開拓し、伸ばし続けてこられた。昨今も最高益を上げ続けていらっしゃるし、今後も十分それが期待できる根拠が多く揃ってもいます。
チャレンジし続ける中で、どれほどの困難と悩み、課題に直面してきたのか。
それを一つ一つ愚直に乗り越えてきた姿を想像するだけでも、その大変さが身に染みてわかる人間からすると、尊敬の念をおぼえます。

地域別営業利益を見てみると、現在新興国であるアジア市場で、多くの国でトップシェア。
東南アジアやインドなど、新興国アジアの中間層の増加で市場が急拡大している中、生産の現地化も戦略的に進めつつ、市場として本格的に伸びる時期はこれからで伸びしろしかない中、日本や中国、米国、欧州などの他地域を圧倒的に上回るペースで拡大中。
2030年には世界の30%程度を占める規模に育っていく見込み、といいます。
当然ですが、その比率はその2030年後も高まっていくことが期待できるわけですし、彼らもそれを視野に入れて動かれている、事業投資、組織投資、人材投資しているわけです。

例えばエアコンの普及率は、現在世界で60%程度と言われている中、インドなどはいまだにエアコン普及率が5％程度、と言われています。
拡大余地が凄まじい、のが容易に想像できると思います。
故に中国勢など競争も激しいわけですが、そんなことも当然織り込み済みで、自分たちの立ち位置、戦略をしっかりと立案し、動かれているわけです。
アジア主要国での売上を、それぞれ1,000億円規模に育てていくことが当面の目標で、成長を加速される考え。

長い年月をかけてここまで来られているダイキン工業さんですが、彼らがなぜここまで展開してこられているのか。
アジアやアフリカ、中南米などグローバルに見たときの新興国、という市場への捉え方、がその一つでしょう。

なんとなく余裕があるから。
誰かがやっているから。
世間の風潮的に。
かっこいいから。
誰もやっていないから。
なんとなく手っ取り早く儲かりそうだから。

当然ですがそのような類ではなく、まさに今後ローカルおよびグローバル双方の経済や社会に貢献し続ける企業として、組織として、持続可能に生き残っていくため、成長し続けるため、顧客への価値向上をし続けるために欠かせない市場、共に成長し生涯を共にするビジネスパートナー、であるということ。
関わった経営層、リーダー層のコミットメント、覚悟が違う、わけです。

これは何もダイキン工業さん、だけではありません。
グローバル展開を軸に経営や事業、組織戦略を、短期だけでなく中長期的な視点も交え展開できている企業。
新興国、グローバルサウスから積極的に学び、彼らと共に成長されている企業。
そのような企業の経営者、リーダー層は共通してそういった捉え方で新興国を優しくも厳しい視点で見て、そしてお付き合いされています。

こういった実例を聞くと、「それは大企業さんだからこそ出来ること、やれることでしょう。我々中小規模の企業にとっては、さほど関係ないこと。関係あっても、やれそうもない。うちの市場、産業や領域、事業モデル的に関係ない」、等などと思考回路が向かう経営者、リーダー層の方がいますが、はっきり言ってしまうと、その考え方、捉え方自体がもう完全に間違いなのです。
それが価値観として古いどうこう、ではなくもう、間違い、のレベルなのがミソです。

日本の中での生活における、身近なところでも感じられることもあります。
コンビニに行ってみてください。
漁港に行ってみてください。
観光地に行ってみてください。
買い物に行ってみてください。
トラックの車内など物流の現場を覗いてみてください。
それぞれの世界で見えるヒト、モノ、カネ、そして情報の流れ。
そのそれぞれの量と質、種。
いわゆる新興国のそれらが無かった、と仮定したときに、何が起こるのか。
そしてその起こりえることの量が、今後どういう推移を辿る可能性があるのか。
すでに日本自体、全体が生きるか死ぬか、を支え合っている相手の大きな塊の一つがそういった新興国の人々、モノ、カネ、情報などです。

自らの立場、自社の立場に置き換えて、考えてみるとどうでしょうか。
グローバルに見て、中長期の潮流とは外れた市場、産業や領域、ビジネスモデル、ビジネスパートナー、と付き合ってはいないか。
安心する物事に固縮し続け、リスク分散も無く、自分ではコントロールが出来ない、何か不確実な出来事で一つの軸が折れた時の経営や組織、事業全体での強靭性や弾力性はどうなのか。
新たに幸せにできる顧客が増えているのか。

先日、食料品、家庭用品、衣料品など幅広い商品を扱っており、ベトナム国内ではトップクラスの流通・物流ネットワークを全土に保有するベトナムの地場流通系企業のトップから私の方へ、このような連絡をもらいました。
「日本の優れた各種メーカー企業とその商品の輸入及びベトナムでの生産と販売面などで連携していきたい。共に成長していくという観点で候補になりえそうな日本企業があったら、どんどんと紹介して欲しい、推進してほしい」、と。
どこの新興国にもいそうな日系大企業メーカーは別として、こういった旺盛な需要に応えられる可能性や実現性を備えた日本企業、その経営者やリーダー層の頭数、が圧倒的に足りていない。
もどかしい、悔しい限りです。

-Part 2-（近々公開）へ続く