Vol.36:【経営者、リーダー層向け】新興国向け事業、海外ビジネスでは、なぜ経営戦略として人材、組織、経営などの全体価値を共に底上げすることも求められるのか -Part 2-

1/20/2025

経営戦略としての人材、組織、経営などの全体価値の底上げ潮流

Vol.30:【経営者、リーダー層向け】新興国向け事業、海外ビジネスでは、なぜ経営戦略として人材、組織、経営などの全体価値を底上げすることも求められるのか -Part 1-、では経営の全体戦略、として海外ビジネスや新興国向け事業などをどう捉え、どう位置付け、そしてどういったアプローチで戦略や計画を描き、実行に移していくのか。
それが多くの企業、経営者、リーダー層にとって現在、そしてこれからもより一層求められる要素の内の一つ、であるといった話を少ししました。
ここ-Part 2-では、同テーマに関連しそうないくつかの事例にも触れながら、もう少し深掘り、横堀りをしてみたいと思います。

昨今日本の大手メーカーなどの中において、業務などのIT化、デジタル化を推進する中で、今までのように外部のITコンサルティング会社に委託するだけでなく、ITコンサルの技術を社内人材に学ばせている企業が出てきています。
一般的に、日本企業の多くは、業務のデジタル化などにおいてコンサル会社の高度人材派遣に外部依存することが多い傾向。（異常と言っていいくらい）
確かに社内では足りていないその専門人材を外注することは、一見スムーズで双方の需給がマッチしているようですが、感度の良い外注をする側の方はそこで失う機会、機会損失があることにようやく気づき始めています。
当然ですが、外部の人間に関連業務、実務をほぼ丸投げすることで、外注する側の社内人材は、自ら自力で課題を特定し変革をしていく、そして付加価値をつけていくような力はほぼ身に付きません。
よく考えてみれば当然のことです。

確かにIT人材と言われる人材はグローバルに見ても市場内で需要に対して供給が不足しています。
いきなり社内人材だけで充足させること、などは難しいのはよくわかります。
一方で時代はグローバルに急速に動いています、変化しています。
大手を中心とした昔のような情シス（情報システム、管理部門）のような決まった作業や管理、コスト削減だけを目的に動ける人材は付加価値的には低くなり、今求められているIT人材というのはもっと高度で多様です。
そのITやデジタルを活かして新しい付加価値を創造していく、それらを多くの社内外ステークホルダーを巻き込みそして推進させていく、グローバルにも対応していく、などです。
日本の大手メーカーなども従来はほとんどが外部外注、でしたが、外部環境などのグローバル潮流を的確に捉え事業を変革してきた、まだ優位性を保てているメーカーなどは単なるモノづくり屋ではなく、DXも含めたサービス事業も多く展開し始めています。
その中で、自社がDX関連サービスを創造する力、作り込む力、推進させる力、がついてきているのと合わせて、それらを自ら自社内でも意識して養っていく、力を付けていかなければ今後の自社の注力事業、成長投資事業、経営の生死に関わる、との意識が育ち始めているのだと思います。
外部に外注するだけが、全体視点で本当に持続性があるのか、持続可能（サステナブルなのか）なのか、という視点です。

これらは極めて重要な意識改革、だと思いますし、ようやく正常な方向に向かい始めた、とも言えると思います。
今までのほぼ丸投げ、その場しのぎ、は異常だったわけです。
上記でも触れたような先を行っている日本企業は、既にあらゆる方向でそのデジタル領域での社内人材の育成、価値向上、リスキリングに取り組み始めています。それらの価値向上を通じて、社内の生産性の向上と新しい付加価値の創造を両立させ、構造として強靭な組織、チーム構築をグローバル基準で実行し始めているわけです。

さて、では上記で挙げたようなポイント、要素が果たしてそのDX関連だけに該当するものなのか。
大手企業だけの話なのか。
担当者レベルだけの話なのか。
実は違います。
新興国向け事業、海外ビジネス、海外事業、グローバルビジネス＆マネジメントなどにも実は活かせる意識の持ち方や行動の取り方、なのです。
当然ですが大手企業だけではなく、むしろ中堅、中小規模の企業とその経営者、リーダー層ほどその意識の持ち方を戦略的に持つべきだと実感しています。

海外ビジネス、海外事業などの外部丸投げ、その場しのぎ、社長やリーダー層ワンマンなどの脱却

東南アジアやインド、中東、アフリカなど新興国向けに新規事業を作っていきたい、と思ったときに、ほとんどの中堅、中小規模の企業では、それらを実践的かつ戦略的に企画開発、推進していけるだけの力や経験値を持った、経営者やリーダー層（そして共に実務を担うマネージャーや担当者レベルも含めて）はいないのが実態です。
今までグローバルに事業を行ってきていない多くの大企業でさえそうです。
となったときに、とっさに安易に考えがちなのが、外部に何でもかんでも手取り足取り任せよう、手伝ってもらおう、とすること。
弱みを補完してもらう上で、特定の高付加価値領域を手伝ってもらう、支援してもらう、補完してもらう、という視点は良いわけですが、上流から下流まで何でもかんでも、とにかく分からないからお願いしたい、と考えることは、その構造的にその後大きな罠や壁にぶち当たる可能性が大です。
任せる相手として、それはいわゆる一般的なコンサル会社だけではなく、フルタイムなどの外部の新しい人材をその為に採用するアプローチや他の似たような類の短期的実務人材充足型アプローチでも、同じようなことが言えます。

先ほどのデジタル人材の話でも出てきましたが、確かに社内では足りていないその専門人材を外注することは、一見スムーズで双方の需給がマッチしているようですが、そこで失う機会、機会損失があります。
外部の人間に関連業務、実務をほぼ丸投げすることで、その外注する側の社内人材は、自ら自力で自己分析し、現状を把握し、目標を正しく定め、新興国向け事業に向けた課題を特定し必要なものは変革をしていく、新しいものを創造していく推進していく、学んでいく、そして付加価値をつけていくような力、などはほぼ身に付きません。
よく考えてみれば当然のことです。

「それの何が問題なんだ。社内のリーダー層、担当人材では急には出来ないから、とにかくまずは外部に考えてもらう、作ってもらうことで、時間を買うことができる。素晴らしいアプローチではないか！」
と思う経営者やリーダー層もいらっしゃるわけですが、この領域やその価値レベル的に残念ながらそれは間違っています。
そもそもですが、新興国ビジネスと言っても、正しい目標として「中長期的にも持続可能で、構造的にも強靭な事業を作っていきたい」という設定ができているか、にもよります。
それを設定し、そしてそこを本気で追求していきたいのであれば、新興国やグローバルビジネスにおいて重要なこととしては、目先短期的に急に大きな売り上げや利益をドカンと上げることではありません、投資を回収することではありません。
短期的ではなく、中長期的にも持続していく、成長していく、そういったところに成果の基準を設けていくことが必要で、それに向けてはその新規事業を担う経営者、リーダー層などは今までとは比較にもならないほどの新しいことを学び、吸収し、実践し、自分の頭で汗をかき続けて、考えに考え実行に移していく、状況に応じて常により良い方向へ改善していく、一歩下がってもまた前に進んでいく、より多様な人を巻き込んでいく、支援を仰ぐことなどが求められます。
つまりは、その経営者、リーダー層、また他担当者レベルの人材も含めて彼ら自身、そして彼らが集まったチーム自体のレベルアップ、全体価値の底上げが、本質的には求められるわけです。
自ら考え、自ら学び、自ら動ける、自ら改善する強靭な集団です。
海外ビジネス、海外事業などの外部丸投げ、その場しのぎ、社長やリーダー層のワンマンなどで事業やその推進がされたところで、それらが成されるのか。
運良くビギナーズラック的に最初に成果が上がっても、中長期的には消えていく日本企業の新興国向け事業が多いのには、しっかりと理由や根拠があります。

またそもそもですが、その海外ビジネス、海外事業、新興国ビジネスなどを任せたい高度リーダー層、人材がその中堅、中小規模の企業の周りに潤沢にいて、いつでも採用できるような環境なのでしょうか。
日本を代表する多くの大企業でさえ、それらの人材を採用したり、適切なコンサル会社などを見つけるのに苦労しているわけですし、今後より一層そのハードルは高まっていきます。
グローバルに見て、労働の流動性は高まり、優秀な人材であればあるほど採用できないですし、採用したとしても中長期的に一社に留まってくれる可能性はより低くなっています。
中堅、中小規模の企業ほど、その経営者、リーダー層を筆頭に、その海外ビジネス、海外事業、新興国ビジネス＆マネジメントなどに関連する経験値、基本的なスキル、知見、マインドセット、力量などを内製化していくこと、内部でしっかりと、経営戦略としてその核となる人材、組織、経営などの全体価値を底上げすること、価値向上させていくことが求められているわけです。

それは意識の持ち方、やり方によっては、その新しい海外事業だけの話ではなく、今までの既存の国内事業など含めた会社全体で、その人材、組織、経営レベルを一段上に引き上げていく、より強靭化させられる、ということを意味もしています。

人材あっての、組織あっての新興国ビジネス＆マネジメント、海外ビジネス、海外事業

これは例外がほぼないと思いますし、実際にいろいろな企業様と仕事をしてきても感じていることとして、長い目で見て自分も含めた人や組織の成長や価値向上にしっかりと投資している、大事にしている経営者、リーダー層がいらっしゃる企業は永らく持続的な成長、持続的により多くの人たちへの価値向上を続けてこられています。
新興国ビジネス＆マネジメント、海外ビジネス、海外事業、グローバルビジネスでそのような成果を出されている多くの日本企業にも共通していることです。

先日も私自身もよく知る、鉄鋼業界で唯一無二の競争力でグローバルに圧倒的な付加価値を提供し続けているとある会社の社長が、「社員には会社の今や将来に、より関心を持ってもらいたい」、と全社員に株式を付与され始めた、との話を聞きました。
同社にとっては、これもあくまで数あるうちの一つの取り組みではあるでしょうが、これらの取り組みが本質的には何を意味するのか、ということです。
人の育成や成長、への本気の思いを持つ企業や経営者、リーダー層はその意識の持ち方や行動の取り方が違います。
もちろん社外のプロとの連携の仕方、支援の受け方、なども本質的に違います。

なぜ私が、新興国（東南アジア、南アジア、中東、アフリカ）との”短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な新規事業成功（新たな収益柱の構築）”と、その"経営/組織、企業/社内人財全体のレベルアップと底上げ、価値向上"、を両輪として、経営者やリーダー層を主として伴走支援しながら共に目指しているのか。
新興国と中長期的にも持続的に成果を出していくことの難しさを、最前線で酸いも甘いも経験してきている身としてよく知っているが故に、経営戦略として人材、組織、経営などの全体価値を共に底上げすることの重要性（その成果へ結びつくための）、を本質的に理解しているからです。

-Part 3-（近々公開）へ続く

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当社は、来たる2月19日(水)~21日(金)＠オンラインにおいて開催されます、「海外ビジネスEXPO2025オンライン」に出展いたします。↓↓
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代表のX（旧Twitter）アカウントでのつぶやき、を再開（ほぼ開始と同様で初心者）しました ↓↓
まだトライアル期間ではありますが、Xの特性を活かし、新興国（アジア、中東、アフリカ）、海外/グローバルに関連する事業、人材、組織、経営などに関連するところのリアルなつぶやき（Xでは基本日本語）、を定期的にしていきます。

フォロワーの皆さんがそのつぶやきを日々読んでいる見ているだけで、なぜ今新興国なのか、中長期的にも新興国と持続可能な成果を出していくには何がポイントなのか、などの理解が少しでも深まっていくことを目指しつつ、あまり考えすぎずに基本は日々感じたことをそのまま素直に、最前線にいる人間だからこその独自性が高くよりリアルで実践的、戦略的な視点、物事の見方、捉え方などを中心に呟いていきます。

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