Vol.44:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス＆マネジメント（東南アジア、インド、中東、アフリカ）では、より一層その実践的な戦略性が求められるようになってきている -Part 2-

1/19/2026

なぜ今、「さらに」戦略性が求められるのか
-東南アジア・インド・中東・アフリカに共通する本質的変化-

前回（Part 1）＝「Vol.38:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス＆マネジメント（東南アジア、インド、中東、アフリカ）では、より一層その戦略性が求められるようになってきている -Part 1-」では、新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）向けの事業創造において、「戦略性」がこれまで以上に重要になってきている背景などについて少し整理しました。

市場の成長性だけを前提にした事業展開や、過去の成功モデルの横展開では、持続的な成果につながらない局面に入っている、という点です。

今回のPart 2では、「実践的戦略を持ちたいが、どうすれば良いかわからない」「戦略は立てているはずなのに、なぜ持続可能な成果につながらないのか」という問いなどに対し、今あらためて求められている“戦略性の中身”を、より実践的な視点から掘り下げていきたいと思います。

なぜ今、「さらに」戦略性が求められるのか。
近年、新興国ビジネスを取り巻く環境は、大きく三つの点で質的に変化しています。

① 「成長市場＝儲かる市場」という前提の崩壊
かつての新興国市場は、人口増加や中間層の拡大といった
“市場そのものの成長力”が、企業の試行錯誤を吸収してくれる余地がありました。
しかし現在は、
・ローカル企業の急速な高度化
・価格競争の激化
・デジタル化、AIによる参入障壁の低下
などにより、「参入しただけ」「販路を作っただけ」では、
ほとんど価値を生めません。

私が知っている、支援してきた企業などでも（一例として外食・小売・製造業等など）、省人化やオペレーション再設計によって生産性を大幅に引き上げ、グローバルに高収益を実現している企業が多く存在します。
そこに共通しているのは、単なるコスト削減ではなく、
・誰に
・どんな価値を
・どの形で届けるのか
を根本から見直し、事業の設計そのものを戦略的に再構築している点です。

新興国ビジネスにおいても同様に、「市場が伸びるから勝てる」のではなく、
自社がどこで、どう勝つのかを明確に定義できる企業だけが、
一時的ではなく、持続可能な成果を出せる局面に入っています。

② 外部環境の複雑化と、意思決定スピードの二極化
地政学リスク、政策変更、規制、為替、テクノロジー進化など。
新興国市場では、外部環境の変化がより速く、より複雑になっています。
一方で、現地のローカル企業やスタートアップは、
・権限委譲された意思決定
・小さく試し、素早く修正・撤退する動き
によって、驚くほどのスピードで環境に適応しています。

この状況下で、日本企業が従来型の
「検討 → 合意 → 稟議 → 実行」
というプロセスのまま挑めば、戦う前に勝負が決してしまうことすらあります。
私が支援してきた企業の中でも、そこが変われない、変わろうとしない会社、
も見てきましたが、はっきり言ってそれではグローバルに戦う土俵にすら立つ見込みがないため、こちらも静かに身を引いていかざるおえません。

戦略とは、もはや「目標や計画の精度」ではなく、
変化にどう対応し続けるか
という意思決定の構造そのものになってきているのです。

③ 成功事例の「横展開」が通用しなくなった
私が出会う高収益企業の多くは、
・事業領域を極端に絞り
・全方位ではなく、限定された土俵で勝ち続ける
という戦い方をしています。

そこに共通しているのは、
「何をやらないか」を明確に決めていることです。

新興国向け事業でも、
「この国でうまくいったから、別の国でも」
「この商品を横に展開すれば」
という発想だけでは、むしろリスクが増幅します。

戦略性の正体①：「選ばないこと」を決める
-外向き（市場・環境）戦略の本質-

今求められる戦略性の第一の正体は、
「選ばないこと」を決める力です。

多くの日本企業が新興国ビジネスで陥りがちなのは、
チャンスを取りこぼすことを恐れ
市場や施策を広く取りすぎ
結果として戦線が拡散する
という状態です。

しかし、持続的に成果を出している企業ほど、
・対象とする国・地域
・顧客セグメント
・提供価値の範囲
などを意図的に絞り込んでいます。
これは自らを決して「小さく収める」訳ではない、
というロジックで理解できているかも重要です。

戦略とは、可能性を最大化することではありません。
選択肢を減らし、集中度を高めることです。
これは優良な多くのグローバル超大企業でさえ、意識的にしていることです。
新興国市場では特に、
情報の不完全さ、現地パートナーの力量差、
限られたリソースなどといった制約があります。
だからこそ、「やれること」より先に、
「やらないこと」を決められるかどうかが、戦略の成否を分けたりします。

戦略性の正体②：戦略を“動かす設計”
-絵に描いた餅にしないための構造-

二つ目の正体は、
戦略を実行に移し、動かし続けるための設計力です。

どれだけ立派な戦略を描いても、
・意思決定の権限が曖昧
・現場と経営の距離が遠い
・学習と修正のサイクルが回らない
状態では、戦略は机上で終わります。
現場での商売・事業・ヒト組織・経営の実践と切り離された戦略は、
どれほど精緻でも機能しません。

私が知っている持続的な高収益企業ほど、
・現場の試行錯誤を経営が学習材料として取り込み
・戦略を固定せず、アップデートし続けている
点が共通しています。

私が行う伴走支援では、
戦略立案そのものよりも、
戦略を動かすための意思決定構造・推進体制・対話の設計に
重きを置いているのにも、明確な理由があるわけです。

これはアドバイスでも、実務代行でもなく、
経営と現場の間に入り、戦略が機能する状態をつくる“触媒”の役割でもあります。

戦略性の正体③：内向きの問い
-なぜ自社が、それをやるのか-

そして三つ目が、最も見落とされがちな要素です。
それは、内向きの戦略性です。

・なぜ新興国で事業をやるのか
・その先に、どんな姿を目指すのか
・何を大切にし、何を捨てるのか
・自社はそもそも、どういう存在なのか

一例ではありますが、これら自己分析が曖昧なままでは、
どんな市場戦略も、どんな実行設計も、いずれ空回りします。
戦略とは、外部環境への適応であると同時に、
自社の存在意義を問い直すプロセスでもあります。

新興国向け事業は、単なる売上拡大の手段ではなく、
人・組織・経営そのものをアップデートする機会にもなり得ます。
定量的目標のみありきではなく、定性的な重要要素を無視した形で、
事業化やその運営を試みようとすると、そんなに遠くない未来に、
必ず構造的な限界が見えてきます。

おわりに
-戦略を「描く」から「共に進める」へ-

私が新興国ビジネスにおいて提供しているのは、
単なる戦略立案でも、実務代行でもありません。

・推進役として
・触媒として
・参謀として

経営者・リーダー層、そして他プロジェクトメンバーと共に考え、共に進め、
戦略性を適切に組み込みつつも、
その戦略が実際に持続可能に機能する状態や構造をつくることを重視しています。

新興国ビジネスの難しさは、正解が無いことだけではなく、
問い続けること、学び続けること、自分たちにとっての適性を追求すること、
をやめた瞬間に、答えが古くなること、構造が弱まることにあります。

だからこそ今、
“さらに”その実践的な戦略性が求められているんだと、私は思います。

コラム執筆者：伊藤弘幸

ワンブルーム株式会社代表取締役
新興国（アジア：東南アジア＋インドなど、中東、アフリカ）を主とした海外、グローバル事業や経営を、中長期的にも持続可能な成果へと導く、新興国ビジネス＆マネジメントのプロ、トップアドバイザー、戦略的パートナー。

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