第8回アフリカ開発会議（TICAD8）

コロナウイルスやウクライナ戦争など世界的に困難なタイミングにもかかわらず、第8回アフリカ開発会議（TICAD8）は去年8月27～28日、チュニジアの首都チュニスで多くのチュニジア国民の尽力にもより成功裏に開催されました。
 
これは、1993年10月5～6日に東京で開催された第1回TICAD会議以来、8回目の開催となります。この会議は、アフリカと世界との間で最も長く、最も古い二国間会議であり、国際会議でもあります。
2日間のイベントでは、新型コロナウイルス感染症のパンデミック、地球温暖化、ウクライナの戦争状況などを背景に、アフリカで回復力（レジリエンス）を高め、グローバルな包摂性（インクルーシブ）と豊かさを達成する方法などについて議論されることなどが期待されていました。
おおよそ48カ国を代表する66の公式代表団（財務大臣、経済貿易大臣、外交団など）が、地域および国際組織、市民社会、120人のジャーナリストとともに会議に出席されたようです。
そして土曜日午後に予定されていたTICAD 8ビジネスフォーラムには50社近くの日本の大手企業も参加したようです。
彼らは100人程度の経営者と執行役員を代表とし、合計おおよそ300名程度のビジネスマン（アフリカから100名、日本およびその他海外からも同数名）が無事イベントに参加しました。
主な成果として、日本の岸田文雄首相は以下の要点と概要を発表し、そこから少なからずの成果を得られたことがわかりました。
「アフリカは若者に支持され、ダイナミックな成長が期待できる大陸です。 日本はアフリカとともに「共に成長するパートナー」です」
「『成長と分配の好循環』を通じて、アフリカそのものが目指す強靱なアフリカを実現する」
「人」を重視した日本流のアプローチのもと、「人への投資」と「質の高い成長」を重視。 今後3年間で300億ドル規模の官民投資により、多額の資金を投じて以下の取り組みを行ってまいります。」
 
（１）グリーン投資：「アフリカ・グリーン成長イニシアチブ」を立ち上げ、官民合わせて40億ドルを投資。
（２）投資促進：日本とアフリカの若者が取り組むスタートアップに注力。 日本政府は、日本の経済界による100億円を超える「スタートアップ投資ファンド」の計画を歓迎している。
（３）開発金融：アフリカの人々の生活改善を目的として、アフリカ開発銀行と最大約50億ドルの協調融資。 アフリカ諸国の債務整理努力を支援するため、最大10億ドルの新たな特別枠を創設。
（４）保健と公衆衛生：人間の安全保障の原則に基づき、世界の基金に最大10億8000万ドルを新たに拠出。
（５）人材育成：アフリカ諸国３０万人の将来を支える産業、保健医療、教育、農業、司法、行政などの分野。
（６）地域の安定：複雑化する地域情勢に対応するため、「アフリカの角」特使を任命し、対応体制を強化。
（７）食料安全保障：アフリカの人々の暮らしを守る強靱な社会を構築するため、アフリカで20万人の農業従事者に1億ドルの協調融資と研修を実施。

アフリカ－日本の未来 ～アフリカ諸国との絆とこれからの展開～

TICADの特徴は、日本が主導し、アフリカ連合委員会（AU）、世界銀行、国連開発計画（UNDP）などの多国間の枠組みを持つ国際会議体であることです。
今年のTICADはこれまで以上に重要であり、運営も実は大変だったそうです。
アフリカの多くの国々はコロナやウクライナ戦争などで経済危機に陥っており、日本側も今回のTICADを通じてアフリカ全体とのビジネス促進策を強化する必要があると思います。
確かに日本の対アフリカ直接投資残高や貿易総額は世界トップクラスですが、2010年代半ばから減少傾向にあります。
大手企業を中心に一部の企業はアフリカで存在感を示していますが、全体としては日本企業はアフリカへの投資や貿易を拡大できていない。
一方で、現場レベルでは変化も見られます。 近年の重要な傾向としては、アフリカに進出する日本の中小企業や、アフリカへの投資を行う日本企業が増加していることです。
近年、アフリカではITやデジタル技術を活用したアフリカの中小スタートアップ企業の成長が目覚ましく、いわゆるフィンテックもその一つですが、さらに詳しく深く見てみると、そこにはさまざまな業界、セクター、ビジネスモデルがあることがわかります。中小企業を含む日本企業も、実はさまざまな分野でこの種のビジネスに参入し始めています。
そして、このトレンドはまだ始まったばかりなので、実際には未開発の事業参入機会がたくさんあります。
今回のTICAD8チュニス宣言では、民間セクターの更なる投資、技術移転、産業人材育成に加え、社会課題の解決に向けたアフリカのスタートアップ企業の役割を強調することが盛り込まれていました。

これは今回のTICADの公式の場ではあまり言及されていないかもしれませんが、私の考えでは、アフリカのような途上国、新興国市場にとって、日本を含む現在の世界市場におけるもう一つの興味深い特徴と機会は、外貨建て債務関連の構造による資金調達かもしれません。
中央銀行による長年にわたる景気刺激策の強化により、日本のベンチマーク、ソブリン利回りはゼロ付近にまで低下していて、日本の銀行の多くは高利回りの資産とビジネスチャンスを渇望しています。
新型コロナウイルスのパンデミックが経済を混乱させてきた中、インドの最大手企業が比較的低コストの資本を求めて日本に目を向けている、ケースが近年インドでよく見られます。
借り換えなどのための海外からの融資アクセスはインド企業にとって極めて重要であり、2020年のオフショア債務額は前例のない総額約310億ドルに達すると予測されていました。 世界的な金融市場の混乱の中で、米ドル資金調達は近年、より高価になっています。 日本円の調達価格の上昇は緩やかですが、依然として日本円での資金調達の魅力を高めている。
では、なぜアフリカと、そしてアフリカでその解決策をとらないのでしょうか?
アフリカでも関連する資金ニーズが数多く見られる可能性があります。
アフリカの潜在力は世界の成長のドライバー、原動力です。 したがって、皆さんもご存じのとおり、アフリカにとって緊急かつ重要な「人への投資」に改めてコミットメントを示す今回のTICADは、地域や地域だけでなく国際レベルでも多くの意味と貴重な成果をもたらします。
 
また、多国間主義と国連憲章を含む国際法に基づいて協力する約束、すべての国の主権と領土一体性の尊重の重要性を認識し、すべての国が国際法に従って紛争の平和的解決を追求しなければならないことを今回のTICADでは強調されました。
 
次回のTICAD9は2025年に日本で開催され、2024年にはTICAD閣僚会合が開催されます。この数年間に私たち個々人、一人ひとりが実務的に進めなければならないことはたくさんあるように思います。

なぜ今、イスラエル企業 × 日系企業、なのか

イスラエルは世界有数のスタートアップ大国。
人口850万人ほどの小さな国ながら、毎年1400社のスタートアップが誕生し、現在は約6000社のスタートアップが存在しているといいます。
あのアップル、グーグル、マイクロソフトなどといった世界的企業も、同国企業を積極的に買収することで、研究開発や生産の拠点をイスラエルに移しています。
日本ではあまり知られていないとはいえ、日本においても業界人にはすでに沢山の関連情報（日本語含む）が様々なルートで届けられ、ネット上にも情報は拡散しており、改めて述べる必要もないですが、イスラエル企業（特にテクノロジー系スタートアップ企業）と日系企業の連携、協業などは昔より長年注目されてきており、大企業を中心に数々の実績も積み上がってきていますし、現在でも日々様々な新しい動きがあるような状況です。

しかし、まだまだその実際の持つポテンシャル、潜在能力からいっても、イスラエル企業×日系企業の連携や協業、というのはグローバルに見て、まだまだ不足しているのが実態です。もっと日本企業と連携や協業したいイスラエル企業（新規的、追加的）、というのは相当数存在していますし、実際イスラエル企業と接点を持ちたい、連携や協業を模索したい、と考える日系企業（大手だけでなく、中堅規模の企業など含む）が多いというのも見受けられます。つまりそこには、見えにくいギャップが存在しています。超大手企業の巨大事業投資案件などがたまにマスメディアなどで取り上げられることで、すでに大部分の可能性ある連携や協業が進んでいるんだな、という錯覚が起きがちですが、実態はまだまだです。

では、なぜ今、そしてこれからより一層イスラエル企業×日系企業、の連携や協業がナショナルにもグローバルにも求められると思うのか。なぜその意義を感じるのか。我々なりに、シナジーと補完関係、という視点で以下の何点かの要素、を取り上げています。

1. 精神、メンタリティー、意識
イスラエル、イスラエル企業には、「普通ではできないことを敢然と行なう勇気」といった肯定的な意味をもつ、フツパ精神、というものが根底に存在します。困難に決然と立ち向かい、何事も達成可能とみなす楽観主義的なパワーをもつイスラエル人たちの力の源となっているのです。過酷な外交関係、軍隊での兵役経験なども相互作用しているはずです。実際イスラエル系の実業家、起業家のグローバルにおける活躍ぶりには目を見張るものがあります。
一方、日本企業は長年の栄光の後、プクプクと丸く大きく太った多くの企業群が古い伝統や常識、しがらみ、制度などに代表される日本の会社員（サラリーマン文化）を支えてきた物事、に拘りすぎる精神、メンタリティー、意識が未だに色濃くへばりついている状態です。普通ではできないことを敢然と行なう勇気やチャレンジする精神、などは急速にしぼんでしまい、現在なんとか盛り返そうと、必死になる企業がようやく出てきているような状況です。しかし、急速に変化する、そしてあらゆる物事に対しより深い広い洞察、思考、知識、知見がグローバルに求められてくる現代そしてこれからにおいて、その精神、メンタリティー、意識では生き残れず、内部だけで改革などすることも容易ではないのが現状です。
 
2. 創造性、新規性、実行性、主体性、独自性、持続性（サステナビリティー）
上記全てが現代、そしてこれからの時代により求められてくる力です。
そして、現代ではそれらが不足している企業は、何らかの方法でそれら弱みを埋めていく必要性が出てきています。
何か新しい取り組みを行う、課題を新しいアプローチで改善する、解決する、などのイノベーションの創出には、技術や事業モデルのかけ合わせ（内外）が不可欠です。
斬新な技術やアイデア、そしてもっとも重要なスピード感など、を持ったスタートアップとのWinWinでのシナジーの創出、補完関係を築くことで、より密度濃く、より早く、実行に移せる体制を戦略的に築けます。
また、自社内技術・ノウハウの最大活用、について。自社内で長年にわたって培ってきた技術が、実はいまだに先端技術に引けを取らない大きな宝であることがよくあります。深掘りをしたり、新たな視点での発想などにより実は自社内技術から新たな事業モデルの展開が可能なはずが、自社内や関連業界におけるクローズドな空間、コミュニティーでそれらが見つけられない、事業化できていない事例が、多くの日系企業の内部で起きています。
一方である程度育ったものをさらに育成していく、持続的に運営していく、といった側面には日系企業には経験上チームプレーなどによる得意性も見られます。これはイスラエルの企業などが取り入れるべき、学ぶべき不可欠な要素ともいえます。
 
3. グローバル戦略、市場性
イスラエルは小国です。故にイスラエルの内需は小さく限られるため、大半のイスラエルテクノロジー企業は、業を起こしたDay1からグローバル市場を目指した戦略、事業モデルを描き、実行していきます。故に、彼らはグローバルに見てもトップクラスに巨大且つ先進的な内需を持つ、巨大日本市場、日系企業との連携や協業を強く求めています。
日系企業の多くはモノを生産していること、そして日本全国及びグローバルに顧客ベースを持っており、それが大きな強みになります。特にイスラエルは自国のマーケットが小さいだけでなく、製造業のベースもありません。日本及びグローバルにマーケットを持っていて生産しているという事実はイスラエル企業にとって大きな魅力になっています。
日系企業にとっても、イスラエル企業との連携や協業をトリガーにして、同社のより一層のグローバル化、グローバルレベルでの新規事業創出、改善などを進められる機会ともなりえます。

その他、日系企業からした時の欧米系スタートアップ企業との相性の難しさ（そのスピード感、優先順位、競合性等など）。連携先として日系スタートアップ企業を探索している中で感じる、その母数の限界点（多くの領域で検討対象が限られる）、なども要素としてあげられます。

その課題は何なのか

イスラエル企業×日系企業、の連携や協業を模索、追求、となると、日系企業側は様々なアプローチを取っています。例えば、駐在員を置くこと、VCへのLP出資、地場のアクセレレーターとの連携、Fly in/outでの視察を繰り返す、などなど。
しかし、イスラエル系問わず世界中でですが、テクノロジー系スタートアップとの連携や協業は、具体性や戦略性の無い、少し足を踏み入れての覗き見程度では、誰も本気で相手にはしてくれません。コアなコミュニティーにも入れません。
ある種希少価値があるので、有望であればある程売り手市場でもあります。当然の原理です。彼らも生きるか死ぬかの世界でビジネスをしています。
しかも上記のアプローチの殆どでは、スピードをあげて現地のスタートアップとの戦略的な関係を実現性高く構築するには、かなり難易度が高い、ということです。よっぽど優秀で適材人材が社内にいるようなグローバル日系企業であれば、可能性はありますが。
 
一例として、実際イスラエル企業との戦略的な連携や協業に成功されている日系のとある自動車関連製品メーカーでも、イスラエルも含めスタートアップは地元の関係者等との戦略的な連携、協業で見つけ、直接投資につなげることが殆ど、だそうです。
また、同社でも、社長が先頭に立って推進し、事業部側も新規事業に対しては強力に支援する。事業投資判断においても新規事業は未来への出資ということで、長期的な視点で判断してもらっているとのこと。
VCと一緒に協業を模索する場合など、どうしてもVCは素早くエグジットを進めて利益を上げることが目的となることが多いので、リスクとして競合他社に買収されることなども懸念されます。もちろん、自由度も低いですし、それなりのコストを強いられます。またそのVCやアクセレレーターコミュニティーに中々入れない、入りにくい、という実態もあります。

また上記を実現する上で関連する事業開発（Business Development、ビジネスデベロプメント）の実務面に関し、今までの社内事業の拡大もしくは新規事業両方のケースにおいて、イスラエル企業のような海外企業との提携や連携などは日系企業とのそれ、とは戦略面、実行面など勝手が違ってきます。
求められる力、情報、知見、経験、技術/スキル、ノウハウ、リソースなどの深さ、広さが変わってきます。
その点を理解せず、単に情報収集のみを表面的に繰り返していても、何の結果も得られることはないのとそれに加えそのプロセスで得られることも限られるのが実態です。
企業の規模感に関係なく、それらを自社内のみのリソースで量と質で満たすのはなかなか難しく、大企業含め多くの日本企業が課題として抱えており、今後より一層自社内の独占独自的思考ではなく、外部も含めたオープンでフェアなシェアリング連携思考が求められてきている状況です。