グローバル新時代に考える、新興国（アジア、中東、アフリカ）ビジネスの本質
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日本の内需の縮小やグローバルにおける構造的な潮流などを背景等とし、一般的に成長市場と捉えられる新興国市場への興味関心、注目度は経営者の中でも年々高まってきているかと思います。

そのような中、我々もそういった新興国向けの事業、ビジネスに取り組む、取り組もうとする多くの日系企業、経営者様を支援させていただく、または各所で連携させていただく中で、そして横目でその周辺も見回しつつも感じていることとして、その日系企業、経営者様の中でも二極化や三極化といった違いが如実に出始め、そしてしかもそれが広がり始めているな、と日々感じるわけです。

​そしてその内の多くの割合を占めるその日系企業、経営者様が、本質とは少しズレたアプローチを初動（ex.新規事業の事業案企画前段階）から取ってしまっていることで、プロジェクト自体がどうしても途中で頓挫し、停滞し、そして最終的にはプロジェクトや事業の撤退や終了を余儀なくされているわけです。
 
そもそもこの複雑化され、変化も多く、スピード感も増し、競合もより増えているようなグローバル新時代において、その新興国ビジネスや事業、関連する経営の本質とは何なのか。
それは簡潔に以下などが挙げられると我々は考えています。
 
• 単発/短期的ではなく、中長期的にも持続性が伴う事業（経済）を企画/開発、運営していくこと

• その上で、中長期的な付き合いの中で、日本人というだけでなく地球人として、しっかりと新興国側の企業（顧客やパートナーなど）や経済、社会へも便益をもたらすこと

• その機会を活かし、内からの企業価値、力量や体力を強化、成長、向上させること。不要なレガシーが残っている場合、それらの変革や改革を根本的な部分から促し、経営を部分的ではなく全体的にアップデートさせること

• グローバル、クロスボーダーにおける眠れる（潜在的）企業価値（リソース、アセットなど）の起動化、活性化、最大化、現場最前線での顕在化

• 皆がワクワクする目標を定め、そしてそれに向かって皆で協力しながら日々の努力を詰め重ね、皆がライスワークではなくライフワークを実践すること
 
そういった本質面を追求していくために、実際どういった行動を取っていかなければならないのか。
その本質面を理解し、そして追求したいのは山々だが、その行動の取り方、アプローチ方法、メンタリティーなどが抜けていて、なかなかその新興国との事業やプロジェクトを推進出来ない、前進出来ない日系企業とその経営者様がやはりまだまだ圧倒的に多いのです。

新興国ビジネスでやってしまいがちな失敗アプローチ
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そのようなかで、よく独自でやってしまいがちな失敗アプローチについていくつか触れてみたいと思います。
その裏返しが、成功アプローチ、の一部とも言えるわけです。
 
新興国向け新規事業など、新興国ビジネスや経営で上手くいっていない場合、その上手くいっていない課題面を解決していくことは確かに必要にはなります。
ただしその前に、まずはその課題（ボトルネック）の特定や発見、理解をしていない若しくは正しく出来ていないこと、が多くの企業の中で起こっていることの一つです。

その企業の経営者様も何となくここが課題かな、と思っているところがあったりしますが、多くが少し外れていたり、本質や根本面でないことが多いのです。
もちろんのこと各企業で微妙にその課題点は違ったりします。

間違ってはいけないのが、その課題があることがダメ、ということを言っているわけではありません。
新しいことに取り組む際は、ほぼ必ず今までのレガシーや過去から現在に紐づく価値観、思考、体制、スキルセット、力量、リソースやアセット等などに最適化された業務や実務、経営との摩擦やズレが生まれ又顕在化されてきます。
新興国ビジネス、となるとそれが尚更です。
そういうものだということを、先ずは経営者や幹部、リーダー層が認める、理解する、ということ。そこがスタート地点になりえます。

逆にそこを認めようとしない、理解しようしない経営者様がいる企業は、そのスタート地点にすら立てない、と言っても良いかと思います。
我々が普段お仕事を共に出来ない企業や経営者様の中には、そういった企業ももちろんいらっしゃいます。
スタート地点に立てなければ、良いスタートすら切れません。
 
そしてもう一つは、ゴール（目標）の設定をしていない、です。
ゴール（目標）、とは決めたらその後、決して寸分も内容を変えてはいけません、という類のものを言っているわけではありません。
その新しい試みの進んでいく先、姿、景色、風景、などが定性的にも定量的にも見える化させ始めること。
これが初動のうちに無いと、その後の分析や検討、検証、そして意思決定を進めていく際の軸が無いのと一緒で、極めてフラフラとしたプロセスをその後歩んでいくことになりえます。
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また、ゴール（目標）が無いことで、上記で挙げた自分たちの課題と向き合っていく中で、課題と向き合うのは良いですが、一体その自分たちの課題とその先の何に対するギャップを埋めていくことが、今自分たちに本当に求められている行動なのか、がよく分からなくなってくるはずです。
 
「自分たちの課題と向き合っているのは良いのだが、そもそも自分たちって今どこに向かおうとしているから、この課題を解決しようとしているんだっけ？...」
「そもそもこの新興国ビジネスって、何で取り組まなければならないのか？取り組んだところで、どこに行こうとしているんだっけ？...」
 
ワンマン社長のいるような企業でもよくありえますが、その社長だけがそのゴール（目標）を決めていて、他のプロジェクトメンバーに共有や相互理解、深いところでの落とし込みさえしていない状況も、結局はゴール（目標）の設定をしていない、との同義です。
想像できる通り、結局はその事業やプロジェクトはなかなか上手く進まなくなることや停滞すること、また進んだとしてのその中身のクオリティーが低く、再現性も無く、等など上で挙げたような、本質面など追求していくことは極めて難しくなっていきます。
 
-Part2-（近々公開）へ続く

グローバル、新興国事業成功に向けた最善な取組みを模索する中での難しさ

我々の事業や仕事の性質柄、我々が今までお仕事をしてきた企業様やその経営者様、経営幹部/リーダー層の方々、日々支援に関する問い合わせや相談を受けたりするそれらの方々は、基本自社の事業やそのポートフォリオをよりグローバル（主に新興国、昨今ではグローバルサウス、とも言われる国々も含まれる）に展開していきたい、広げていきたい、創造していきたい、変革/改革/再生/改善していきたい、共創や連携によるシナジーや補完関係などを生み出していきたい、可能性を追求していきたい、等などと、その新興国やそこに関連する企業の今後の中長期的なところも含めた成長を取り込みたい、共に成長したい、共にイノベーションを生み出したい、上手くいっていないものを軌道に乗せたい、などといった願望や目標をお持ちです。
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そしてそういった願望や目標をお持ちであるが故に、当然ながらそのためにどういったアプローチで行動していくことが最善なのか、を日々模索されています。
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売上高1兆円を超えるような超大企業、グローバル企業から10億円以下の小規模な企業まで、違いがあるのは当然ですが、それでも一部を除いた多くの企業で共通していることとして、それらを高いレベルで実行出来る、推進出来る人材、経営者、経営人材、幹部人材がなかなか社内にはいない若しくは不足しているため、取り組みとしてどうしても頓挫しているわけです。
そこで彼ら経営者、経営幹部/リーダー層の多くが先ず考え、実行しようすること。
それが、外部からフルタイムのグローバル人材（グローバルに事業、商業、事業投資、経営などの経験が豊富）を雇おう、と考えるわけです。
それが間違っている、とは言いません。
一つの方法として、それを考えるのは当然でしょう。
しかし現場レベルの最前線での経験上感じることとして、特に昨今、それは一部を除いた他の大多数の企業にとっては最善な方法や戦略ではないのではないか、と思うわけです。
つまり、上記で触れたような会社としてのグローバルに及ぶ願望、目標、そしてビジョンを達成していく上で、本質的にそれに頼りきることにはリスクや難しさがあると思うわけです。
その理由や根拠、について以下で少し考察をまとめてみたいと思います。

フルタイムグローバル人材の落とし穴
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先ず一つ目はその流動性とアクセスの難易度について。
そもそもですが、上記で挙げた日系企業の持つニーズ（需要）と、彼らが求めようとするフルタイムグローバル人材の供給のバランスですが、圧倒的な需要過多であるのが現状で、今後5年、10年、20年と未来はむしろそのバランスがさらに広がっていくことが予想されていますし、私の実感値としてもそうです。
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つまり、そう易々とその意中の人材に出会えないし、出会えても容易に採用出来ない、採用出来たとしてもそういった引く手数多の人材はいつでもグローバルに転職出来るため直ぐにでも他に転籍してしまう可能性も低くはありません。
事業やプロジェクトの性質上、短期だけでなく中長期視点で愚直にやることを積み上げていく必要がある中、それらがどうなのか、ということです。
 
二つ目にそのフルタイムグローバル人材の質や中身、力量について。
VUCA（ブーカ）とも言われる現代そして未来（Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性））、新興国が絡む事業の難易度や複雑性はより高まってきており、また今後も引き続き高まっていきます（故にリターンも大きい、のは忘れてはならないが）。
確かにIT、インターネット革命などもあった事で、圧倒的にリスクや難しさが低くなった箇所も多々ありますが、裏返すと競合も増えているということです。
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そのような環境下で、新興国向け事業を創造していく、運営していく、改善/改革していく、経営していくなどの中で本質的に求められることは、実は一本この道で生きてきました、的な、狭い×深い経験、のスペシャリスト的専門人材では実はないのです。
昔よくいた、野球だけは自信あります！、のような。
そしてそこでは、本質的には、広く多角的×深い経験、の人の方が圧倒的に価値を提供できる存在になってきています。
言わば、一般的によく言われるゼネラリストではなく、"Deep Generalist"。
​市場も、インドだけは自信あります！、や、オペレーション的な部分も、営業だけは任せてください！、業界もこの業界の経験は10年、20年あります！、ではないわけです。

一カ国だけ見えている、一部分の業務だけを見えている、一部分の人間だけ見えている、ではなかなか上記のような目標は達成出来ません。
もっと多角的でしかも深い、総合力が必要なわけです。
新興国と新規事業を作っていく時にも、目先の利益だけ、目先のやりやすさ、目先の楽さ、などだけに囚われてはいけません。
部分だけが見えていて、全体が見えていないアプローチを取ることで、その後いつだかに必ずボロが出てきます。
そもそも本当にこれが我々が取り組むべき事業だったのか？
そもそもこの事業に持続性があるのか？
そもそもこの市場がスタートとして最適なのか？
そもそもこのチーム体制や周りとの連携体制で本当に新規事業を円滑に推進できるのか？
表面・部分的ではなく、本質・根源的なアプローチ、を戦略や計画を立案していくところやその前段階からしっかりと取り組めるのか、でその後の結果は大きく変わってきますし、新規事業なら新規事業で、経営的観点も踏まえたその真の価値や意義を実感しながら主体的に取り組むことが出来るようにもなります。
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新規事業と聞くと、単に事業を作るだけ、と受け取っている人も多いわけですが、実際はその過程、プロセスの中で商業/実業事業、運営/経営、事業企画開発、戦略、財務、会計、ファイナンス、営業/マーケティング等などとあらゆる経験、知見や力量、ノウハウを注ぐ必要のある、総合格闘技的な領域でもあるのです。
挙げ出すとキリがありませんが、つまり普通のフルタイムグローバル人材、各人に超部分的業務を委ねられる、よくあるような一般企業の組織だけでキャリアを積んできたような人材、そこで役職が経営幹部やリーダー層だとしても、彼らがそこまで担えるのか、ということです。
 
最後三つ目を挙げるとすると、そのフルタイムグローバル人材が、その新興国絡みのプロジェクトでどこまで自社の企業価値や人材価値の向上、という視点を用いたアプローチを取れるのか、という点です。
例えば新規事業企画や開発などで新興国絡みのプロジェクトとなると、見据える時間軸として短期だけでなく中長期も見据えることはマスト、になります。
そのためには当然のこと、経営者、経営幹部を筆頭に、全社的経営を俯瞰的に見ながら、そのプロジェクトの価値や意義を捉え、並行して全体の最適を目指していくことも求められます。
そこで求められることの一つは、そのプロジェクトを担う経営者、経営幹部及びリーダー層、実務主担当者の成長や変革、改革が欠かせません。
なぜか。
基本的に社内の彼らは、そういった新興国絡みやグローバルなプロジェクトや事業に最適化された仕事を普段していませんし、してきてもいません。
自分ではあまり気づかないことも多いでしょうが、極めて部分最適化された業務を実は機械的に日々多くこなしているのです。
なので、その知見、力量、技術/ノウハウ、メンタリティー/マインドセット等などアップデート、アップグレードがどうしても必要になります。
その努力をしないで、とにかく上司に言われているから、社長に言われているから、社長としてどうにかしたいから、…と基礎や基本も疎かにしながらプロジェクトを組成しとりあえず行動を起こしても、進むものも進まないし、運良く進んだとしても中身が穴だらけであったり、そこに持続性や再現性が無かったりします。
そもそも論として、自分たちの自己分析も十分に出来ていない状況が普通なので、そもそもそういった目標に向けた我々の課題点がどこなのか、の特定も成されていなかったりします。
ここでも部分的ではなく、社長、経営者、経営幹部、リーダー層含めた全体の中身の底上げやアップデート、アップグレードがやはり重要で、それ無くしてやはり大切な部分を外部に全外注してしまったり、外部から一時的に入ってくるフルタイムグローバル人材の属人的なものに頼ったりとなってしまい、負のサイクルが回る原因にもなりかねません。

自己（自社）をよく知り、正しい目標を設定し、自己に最適な取組みを、情熱を持って、主体性を持って、持続的に取組めるはずなのは、実は誰なのか、ということ。
​現在側にいてくれている、真に大切な存在を大切にしたいものです。

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Vol.17:【経営者向け】新興国など世界中のスタートアップと共創、協働し、日本企業は大きく変われるのか 
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Vol.19: 新興国市場と日本におけるグローバル潮流 -Part 1- 　​