経営者やリーダー層が新興国向け（アジア、中東、アフリカ）などのグローバルビジネスを行う際に伴走者を必要とする背景

前回の、Vol.32:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス、海外グローバルビジネスには、なぜ経営者やリーダー層の伴走者が求められるのか -Part 2-、そして前々回の、Vol.31:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス、海外グローバルビジネスには、なぜ経営者やリーダー層の伴走者が求められるのか -Part 1-、では新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）との事業に取り組んでいく上で経営者、リーダー層、事業責任者などが最初に直面する課題や疑問などに触れつつ、経営者やリーダー層が新興国向けなどのグローバルビジネスを行う際にその伴走者を必要とする背景、についても触れ始めました。
 
また、その背景について、以下要素などについて取り上げました：
 
・急速な事業や経営に関連する外部環境の変化
・新興国向けなどグローバルにおける事業を企画そして推進していく上で本来求められることとしての専門性や関係者、そして関連する課題要素が広範囲にわたりそして多いということ
・そのプロジェクトの複雑さや難易度の高さ、について、新興国、グローバルにもなればより一層で、年々高まってきていること
 
さらには、企業が現在抱えているそして今後新興国向け事業を推進していく上で抱えうる課題の解決を担う経営者自身そして内部人材の成長や育成がより必要とされ始めていること、についても触れ始めました。
 
このコラムではその新興国向け事業と合わせた経営者自身、組織自体、そして内部人材の成長や育成について。
またそれに続いて、他の不可逆的な要素（経営者やリーダー層が新興国向けなどのグローバルビジネスを行う際にその伴走者を必要とする背景）やその価値について事例を交えながら考察したいと思います。
 
その新興国向け事業と合わせた経営者自身、組織自体、そして内部人材の成長や育成について。
そもそもなのですが、新興国向けに問わずですが、新規事業開発、事業企画開発は、本来は事業主、その事業のオーナーである自分たちこそが主体的、能動的にやるべきものです。
特にそのコアの部分である、戦略や企画、計画立て、そしてその実行と全体の推進、PDCAを回していくなどについてです。
ということは当然ですが、自分たちのしっかりと血が通ったものにしなければ
なりませんし、そのためにも、あくまで自分たち主体で考えそして実行して走らなければなりませんし、そのための自身の内からの成長や価値向上は必須です。
 
ただしここでポイントとして、自分たち主体で考えそして実行して走りながらも、特に新興国向けなどとなるとより一層そうなのですが、不足している知見やノウハウ、関連するリソース、そして各種商売や事業、組織、経営に関連するところでの全体的な実力、実務力、力量というものが存在します。
プロジェクトの始まる前からそうであるのが大半であり、もっと言うと、そのプロジェクト、企画が推進され進めば進むほど、その不足感がより顕在化してきます。
もちろんですが、そのプロジェクトのオーナーや推進役となる経営者やリーダー層自身もそうです。
 
それらが不足したままで何となくその新興国向け新規事業、事業企画などのプロジェクトを進めていると何が起こりやすいのか。
全体プロセスの中の一番初期の段階から順に取り上げていくと...
 
先ずそのプロジェクト自体がなかなか立ち上がりません。
 
責任の所在、それぞれの役割などのプロジェクトに向けたチーム、組織的なところの構造も曖昧な上に、そのプロジェクト、事業で何を目指していくのか、それをどう推進させていくのか、どういう意思決定の仕方でプロジェクトの立ち上げに向かうべきなのか、何をどう優先順位付けして立ち上げに向き合っていけば良いのか、等など。
 
上げればキリがありませんが、とにかくそれ向けにやるべきこと、やった方が良いこと、など整理が付かない状況が続き、結局はその経営者やリーダー層の方も日々の既存事業や業務など追われ、ただ何となくプロジェクトの立ち上げが間延びしていく状況に陥ります。
そして気づいたら、1年、2年、3年と過ぎて、結局「うちにとってはなかなか新興国向けなどの海外事業は縁が無いのかもしれない...」と自らその可能性を閉ざす方向に向かったりします。
 
次に自分たちで試行錯誤し、なんとかそのプロジェクトの立ち上げのところまでたどり着いたとしましょう。
ただ、そこで直面することとしては...
 
で、その新興国向けの事業を立ち上げていくにしても、そういえばどういうふうに進めていくのが自社にとって良いのだろうか...、という悩み、モヤモヤ感などが発生してきます。
 
自分たちでやれることとして、例えばインターネットや書籍などを通して、その”どういうふうに進めていくのか”、の答えらしきものを集め、プロジェクトの骨格を設計してみようと試みますが、とにかく時間やお金がかかる。
そして時間がかかった割には、結局このような進め方で本当に大丈夫なのか、というところの実践的且つ戦略的な根拠や論理が自分たちには乏しいため、モヤモヤ感が否めず、実際プロジェクトが立ち上がり推進されていっても、その流れが頓挫するための壁や障害物的なもの、がそこかしこに存在します。
 
結局「うちにとってはなかなか新興国向けなどの海外事業はハードルが高いかもしれない...」という、安易な結論におさまることが多いわけです。

起業家や経営者に伴走支援する「ペーサー」という存在
 
今取り上げた事例はあくまで一部ですが、特に新興国向けなどとなるとその不足している知見やノウハウ、関連するリソース、そして各種商売や事業、組織、経営に関連するところでの全体的な実力、力量というものが、その事業化、収益化、黒字化、持続可能な成長や運営など、それぞれ全プロセスにおいて、リスクやハードルを上げる要素によりなっていきます。
 
そこで、その不足している知見やノウハウ、関連するリソース、各種全体的な実力、力量などを提供、補完してくれながら伴走してくれるプロの伴走者、伴走支援者の価値が現在、より見出されてきているわけです。
そしてそれが、その必要とされている、新興国向け事業と合わせた経営者自身、組織自体、そして内部人材の成長や育成にもつながるアプローチでもある点が大事なポイントなわけです。
 
一つ、「ペーサー」と言われる存在を紹介します。
 
新興国では、中小企業やスタートアップなどが多くの雇用を創出・維持し、イノベーションに寄与し、経済や社会に影響を与えています。
そうした中小企業やスタートアップに対する支援では、いわゆるインキュベーター、アクセラレーター、フェローシッププログラムなどの起業支援組織が存在します。
 
これらの組織は、経営者や起業家に欠けている知識や資本、人的ネットワークなどを提供したり、目標達成のための道筋を示したり、起業を支えるビジネスのエコシステム（生態系）を育むのを助け、企業の収益増加、人材の獲得、資金調達などに好ましい影響を及ぼしていることは明らかなのですが、一方で課題もあります。
彼らが提供する、サポートしているプログラムが修了したあと、その経営者や起業家は他の支援プログラムに参加しない限り、たいていすべて自力でやっていかなくてはならなくなります。
当たり前といえば当たり前なのですが、それがやはり現実問題、非常にむずかしいわけです。
ただでさえ、ゼロから事業を立ち上げることのハードルがある中、新興国という複雑性やその変化も激しい市場であるが故に、なおさらです。
 
新興国と比べて、先進国の起業家や経営者には、業界団体、起業家同士の交流団体、コンサルタントなど、中長期的な成長に役立つさまざまな専門サービスへのアクセスがありますが、新興国の起業家にはこうしたサービスへのアクセスが限られており、そこにある種の格差が生まれていたりもするわけです。
 
そこで今、まったく新しいタイプの起業やその経営支援組織の存在が、グローバルに見ると生まれてきています。
それが、ペースメーカー組織、もしくは「ペーサー（pacer）」と呼ばれているプロの人たち、若しくはその組織です。
そのペーサーが新興国の起業家や経営者に提供するサービスは、既存の支援組織とは性格が異なります。
 
ペーサーは、1年以上、場合によっては恒久的に、起業家を支援しています。
世界トップクラスのマラソン大会で選手が好記録を挙げるのを助けるペースメーカーを見たことがある人もいると思いますが、まさに彼らにように、ペーサーは、事業の規模を拡大させるという短期だけでなく中長期的の取り組みで起業家や経営者、リーダー層などの目標達成を支援しています。
 
この 20年ほどで、一部の起業支援組織は自らのモデルを進化させてペーサーモデルに移行し、新興国における起業支援に欠けていた部分を埋め始めています。起業家やその経営者が事業を立ち上げそしてその規模を拡大させ、さまざまな危機を乗り越え、新しい領域への進出を目指す過程では、起業家のニーズも変化していきますし、それぞれのステージでそういったペーサーの補完が必要とされており、ペーサーはそれに合わせてサービスの内容を修正していくわけです。
 
起業家や経営者がそのようなペーサーと協働することで得られる直接的な効果は、プログラムを経験したメンバーの知識の増加や行動の変化、そして実のあるネットワークの拡大に表れている、とも言われています。
また、中長期間継続して支援することにより、組織の変容を促し、成長を後押しできる可能性もあるわけです。
ということはもちろんですが、事業が創造され、その事業が円滑に運営されていくことで雇用創出、収益拡大、資本の獲得、製品やサービスの供給を通じた人々の生活改善といった、内だけでなく外への中長期的効果も生む可能性を高める、とも言えるかもしれません。
 
その新興国において増加しつつあるペーサーが提供しているような中長期の起業支援、新規事業伴走インフラは、新興国で持続可能な起業や事業の運営エコシステムを築くうえで不可欠だ、と一部の専門家からは見られ始めています。
当方が提供する日本企業向けの、本質追求型の伴走支援プロフェッショナルサービス「新興国（アジア：東南アジア＋インドなど、中東、アフリカ）ビジネス＆マネジメント戦略パートナー 」では、そのペーサーと言われる組織と同じことを同じ付加価値領域で提供しているわけでは決してありませんが（むしろ細かい部分で言うと、違いばかり）、その支援先企業が持つ力を発揮させるため、最大化させるために共に走りながらそれを目指し、グローバルにおける持続可能な成果を共に追求していくこと、そしてその目指す方向性や機能性は一部重なるところもあります。
そのペーサーのようなサービスがより一層世界中で普及され、支援先企業の可能性がより一層グローバルに解き放たれる未来を願います。
 
-Part 4-（近々公開）へ続く

| Updated News ! 1  
​
代表がオーナー兼コンテンツクリエイターとして運営するグローバルニュースレター"Essence of Global Businesses"（グローバルにマネジメント、リーダー層を中心とした購読者2,000人+）内にて、昨年ローンチした新コンテンツ、"Emerging Markets Leader's Talk"（代表がホストを務める、新興国のリーダー達とのトークコンテンツ​）。
先日、Episode & Guest #3を公開しました ↓↓

essenceglobalbusinesses.substack.com/p/32-emerging-markets-leaders-talk

| Updated News ! 2

​代表の伊藤が、5月8日～10日 東京において開催されます、SusHi Tech Tokyo 2025に参加いたします🇯🇵🌏

*SusHi Tech Tokyo 2025:
​東京都が主催するアジア最大級のスタートアップカンファレンスで、2025年5月8日から10日にかけて東京ビッグサイトで開催される。同イベントは、持続可能な都市をハイテクノロジーで実現するという目的で、国内外のスタートアップ、投資家、大企業などが集まり、都市課題の解決に向けたイノベーションを創出する場を提供しています。
sushitech-startup.metro.tokyo.lg.jp​

特に以下のような方々とお会いする予定です。
・新興国（東南アジア、南アジア、中東、アフリカ）出身の優良スタートアップ企業で、グローバル展開を目指している（日本市場向けなど）。
その中において、中長期的にも持続可能で、構造的に強固でレジリエンスの高い新規事業創出に向けて、企業としての包括的なバリューアップアプローチ（事業、組織、経営全体の価値向上）に基づき、共にビジョンと計画を推進・主導したいと考えている。
また、同スタートアップ向け各種支援組織や支援関連サービス会社。

・新興国市場向け（アジア（ASEAN・インドを中心）、中東、アフリカ）に、そして新興国市場と共に新たなビジネスと価値を創造したいと考えている日本のスタートアップ企業若しくは他日系事業会社。
その中において、中長期的にも持続可能で、構造的に強固でレジリエンスの高い新規事業創出に向けて、企業としての包括的なバリューアップアプローチ（事業、組織、経営全体の価値向上）に基づき、共にビジョンと計画を推進・主導したいと考えている。
また、同日本のスタートアップ企業若しくは他日系事業会社向け各種支援機関や支援関連サービス会社。

SusHi Tech Tokyo 2025にて皆様とお会いできるのを楽しみにしております。

戦略無きところに成長性や収益性、持続性は無い

東アジア、東南アジアやインドなどのアジア、そして中東、アフリカなどの最前線で15年+、内から外から様々な企業の事業や経営実務に関わってきた、その場でその近くで経験してきた、体感してきた身として、その新興国などでは特にその事業や経営の”中長期的な持続性”をセンターピンに添えて各種取り組みを一つ一つ丁寧に行う場合、その”戦略性”というものを如何に上手く添えながら事業や経営を推進していけるか、が問われていることを心底理解しています。
それはもちろんのこと、初めの事業を新しく企画していく工程から、それが始動し成長させていくフェーズ、そして安定後それを運営していく（デリバリー）フェーズ、などと事業の全ての段階、フェーズで重要な要素です。
 
私自身がそういった新興国と関わり始めた15〜20年程度前でも当然その戦略性、というものは最前線で問われていましたが、昨今は次元が違ってより一層求められてきていることを直に実感していますし、今後5年、10年、20〜30年とその求められる次元は短期及び中長期的にさらに高まっていくことも確実です。
 
その背景にある要素は様々あると見てはいますが、そのうちの一つとしてあげるとすると、まずはその、”地場の消費者や顧客が求めるものが多様化、高度化、複雑化、高速化してきている”、という側面にあるかと思います。
人間少しずつ豊かになってくるとそうなるのは当然ですし、今の先進国である日本などが過去経済成長路線を辿っていた時代とは諸所選択肢の幅やその中身の深さが全くもって違う世界になっていて、また昨今のデジタル世界の中で諸所高速化している（これからはAIも本格的に入ってくる）のも当然です。
 
その中において一つ参考になる事例をあげます。
去年、三越伊勢丹ホールディングス様が、タイ・バンコクで「MITSUKOSHI DEPACHIKA」をソフトオープンされました。
タイやバンコクに馴染みのある人であればご存知かと思いますが、同社はもともと2020年まで28年間、バンコク中心部にある商業施設「セントラル・ワールド」で、バンコク伊勢丹を出店されていました。
私自身も何度も足を運んでいました。
 
そのバンコク伊勢丹を一度閉店し、今般は「デパ地下」として食の発信地を打ち出し、「MITSUKOSHI DEPACHIKA」、として新たな事業展開に挑戦される。
MITSUKOSHI DEPACHIKAの特徴は、単にモノを売るという側面で言うところの品ぞろえはもちろん、食べ方やライフスタイルなど、食に関するあらゆるニーズに応えようとされていることが一つ挙げられます。
例えば、フルーツや野菜、食材を販売するにあたっては、その買い方に関して量り売りで購入したい顧客には素材のまま、デザートとして食べたい人向けにはフルーツサンドとして、祭事用の贈り物用途としてはフルーツバスケットを提案されている。
これはあくまで一例ですが、そのように、食に関する顧客の期待に沿い、それぞれの悩みごとを解決する場所として、多様な商品やサービスであらゆるニーズや期待値に応えていこうとされているわけです。
 
タイでは中食・外食文化が根強い。
そのため、スーパーマーケットには食品の物販に加えて、イートインスペースを設けたり、イートインでは、販売している生鮮品やグローサリーを使ったメニューを提供。
モノを購入してすぐに楽しめるよう、総菜や弁当も充実させている。
今後は、よりメニューに柔軟性を持たせ、お客様が購入した素材をすぐに調理して、食事やデリとして提供できるようにしていきたい、とのこと。
さらに店舗は、タイの街中の「ソイ（タイ語で小路）」をイメージして配置し、顧客にセレンディピティー（偶然の発見や出会い）を体験してもらおうとされている。
また、ライブ感のある買い物を楽しんでもらえるようにも工夫されている。
例えば蔵乃屋では、日本各地のみそを量り売りで買うことができ、みそ汁やおにぎりとしての試食も可能。
山崎製パンの運営するYamazakiでも、店舗内にオープンキッチンがあり、目の前で作られた、できたてのパンが食べられると話題になっていたりする。
 
今あげたような多様な顧客、消費者のニーズに対して、きめ細かなサービスで満足度を高めている点は、もしかしたら日本の消費者で日本の都市圏にあるデパ地下に馴染みがある日本人であれば、それらに日常的に接している日本人であれば、そんなの当たり前でしょう、と思うかもしれません。
しかしそのサービスレベル、おもてなし、そして顧客や消費者を細かく理解し、寄り添い提供するそれらの付加価値や質の高いサービスは、グローバルな視点で見ると異常とも言えるほど、素晴らしく優れているもの、付加価値なのです。
私自身の日本人以外の友人や知人なども、時折それを芸や技、と喩えて表現する人もいるほどです。
また、それらはまさに事業で言うところの戦略の一つとも言えるわけですし、もちろんその事業や経営の当事者はそれらを意識して、意図してそれらを戦略的に設計そして運営されてもいます。
 
そういった明確な独自性、優位性、戦略を持っている風に見える、今回のそのMITSUKOSHI DEPACHIKAには期待が持てます。
ただ、同社がもともと2020年までバンコク中心部で出店していたバンコク伊勢丹や他東南アジアの国も含めた他日系百貨店には、そういった強固な戦略が最後の方は薄れていた、とも言えるわけです。
 
確かにタイ市場は、周辺国と比較して成熟していますし、中間層〜富裕層の厚みは周辺国と比較してもあるため、そういったハイレイヤーの層以外は、別にそこまできめ細かに戦略立てなくても良いのでは、と思う経営者の方もいるかもしれません。
百貨店が狙うような消費者は、特別でしょう、と。
実はそうとも言い切れない、のがなかなか日本企業の多くの人が勘違いしてしまう部分なのです。

外向き戦略の本質とそれに対するズレ、とは

いまだに多くの日本企業の経営者、は何となくの日々の思い付きで「あれならこの新興国向けに売れそうではないか」「あれがダメならこれならこの新興国向けに売れそうではないか」と担当者などに目の前の商品やサービスありきでその商品が売れそうか市場を調べてみて、売れそうな販路を見出せないか、マーケティングやPR方法を見出せないか、と指示出しをし、単にその既存のそのモノが新興国向けに売り捌けそうかどうか、という極狭の世界観で、短絡的に事業化を試みようとされていたりします。
 
そこにはその事業や関連する運営、経営が短期だけでなく、中長期的にも持続可能であるための強靭な構造やアプローチ、戦略など考えることも無く、そして脳みそがすり減りそうなくらい日々考えに考えを凝らしながら行動し、必要なところは改善をしていくような愚直な努力のようなことも当然ながら無く、すべての工程とその中身がただ何となくの質になってしまっているのです。
当然ながら、そこから生み出される価値、結果や成果も基本何となくのモノになります。
 
私は戦略には外向きのものと内向きのものがあると思っています。
外向きの戦略、とはいわゆる顧客や消費者、市場、ステークホルダーなどに対するもの。
内向きの戦略、とは自社内、自組織内のもの。
​ヒトや事業や組織、経営。それぞれの部分視点とそれらを縦串、横串など包括的または全体視点で見たもの、など。
新興国向けビジネスやマネジメントにおいては、当然その外向きのものと内向きのもの両方において高い質が求められます。
今それが出来ていなくても、それらのレベルに向け戦略性を磨いていく必要があるわけです。
 
そしてその外向きの戦略についての本質の一つは、”他者とは違うことをする”、ということです。
極めてシンプルですが、強力です。
もちろんですが、ただ一匹狼的に他の人と違うことであれば何でもかんでもすれば良いか、というとそういうわけではなく、マーケットイン的にその具体的顧客層の持つ視点、消費者の持つ視点を踏まえながら、実践しなければなりません。
 
しかし、日本企業の多くで散見されるのは、
「〜社などが行なっている事業で〜が売れていると聞いたことがあるし、我々でも売れるかもしれない」
「〜が流行り、ブームらしいから当社でもそこに乗っかりそれをやってみよう」
「〜事業であれば元手もほとんど必要無いし、容易に参入出来そうだから、うちも参入し短期的に手っ取り早く売上げをあげていこう」
etc etc...
 
違いで競争力の源泉を構築していくどころか、すでに行なわれている身の削り合いの様相である競争の輪の中に、何の武器も無く、何の備えもなく、何の戦略も無く飛び込んでいく。
それは事業投資でも何でもなく、単なる投機にも近いレベルの行い、といっても言い過ぎではないかと思います。
 
先日もとある東南アジアの国でラーメン屋事業を始めてみたのですが、始動から数年経って撤退しました！良い経験でした！色々と学べました！
と話しているとある日本の会社の経営者がいましたが、申し訳ないですが、それは経験にも学びにも実はたいしてなっていないのです。
そういうレベルの行動を取る経営者は、よほど根本から自らの質を磨き直していかないと、同じでなくても本質的には似たような考えと行動を必ずまた取ります。
なぜか。
その課題の根本、本質を特定そして顕在化出来ていないからです。
当然ですが、その下でその事業の企画や推進を担うプロジェクトチームのリーダー層やその他担当者なども、そこに流されていくのが末路です。
 
それはあくまで一つの極端な例ではあるにしろ、近い次元の思考やアプローチで自らの首を絞めていくような事業を新興国向けに企画、推進し、運営されていこうとされている日本企業の経営者やリーダー層が、あまりにも多いのも事実です。
 
高収益、高成長、そして短期だけでなく中長期でも持続的に経営されていくような事業やそれを担っている企業には、その背後に実は独自の戦略があったりするわけです。
新興国だと尚更です。
それを作れるかどうか、積み上げてその域に到達できるか、ものにできるかどうか、などが新興国におけるビジネスやマネジメントにおいての一つの”勝ち筋”につながります。
 
日本企業には、その膨大な伸び代にもっと戦略も携えチャレンジして欲しい、その思いです。

-Part 2-（近々公開）へ続く

その潜在的課題感をいかに顕在化出来るか、がより一層問われてきている

東南アジアやインドなどのアジア、そして中東、アフリカなどで15年+、内から外から様々な企業の事業や経営を見てきた、その場でその近くで経験してきた身として、その新興国などでは特にその事業や経営の”中長期的な持続性”をセンターピンに添えて各種取り組みを一つ一つ丁寧に行わなければならない、ということを身に染みて分かっています。
それはもちろんのこと、初めの事業を新しく企画していく工程から、それが始動し成長させていくフェーズ、そして安定後それを運営していく（デリバリー）フェーズ、などと事業の全ての段階、フェーズで重要である、軸であることに変わりはありません。
 
一方で日本の多くの企業の経営者、マネジメントリーダー層などとお会いする中で、それを意識出来ていない層と、どこかで意識はしているけど実際に行動に落とし込んでいく中で何が足りていないのか、つまりその課題感が顕在化出来ていない層（＝何が問題なのか、課題なのか、いまいち分からない...気づけていない...）、が非常に多いこと、が実態として分かってきました。
 
新興国ビジネス&マネジメントで中長期的にも持続可能な成果を目指す際に陥りやすい落とし穴、勘違い、その潜在的課題感について、一例としてここでいくつかについて触れてみたいと思います。
 
先ず一つ目は、「とにかく既存に存在するモノ・サービス、取り扱っているモノ・サービス、を横流しで新しい市場へ売る、という発想」、です。
もっと言うと、その発想自体が一つの選択肢として戦略として間違い、とは言いませんが、そこにある種意図もなく、確固たる戦略もなく固執すること、のことを言っています。
 
「うちは日本ではこういったモノ・サービスを売ってきている。人口が増えていて経済が今後伸びていく○○の新興国では、必ず我々のそのモノ・サービスの需要があり売れる。まだブルーオーシャンだ。昔の昭和の高度経済成長が今のその新興国だ。何となくだが売れる自信がある。故に今その国の関連する市場について調べ始めているところだ」
 
よくいらっしゃる経営者やリーダー層の方々が、よく話しているような（実際に話していますが）内容の一つです。
これ実はこちらからの目線で、深部そして細部の視点になると、中身が違和感だらけの思考、価値観なのです。
こういう経営者やリーダー層の方々は「故にとにかく販路だけがいるんですよね」、とか「新興国は人脈が全てですよね、紹介だけしてください」、とか「経験則からくる自分たちの事業のやり方・進め方があるので」、などを語りがち、思いがち、考えがちです。
こちらからすると「この人ボロ丸出しだな」、なのです。
 
ここで一つポイントなのは、多くの人が知っているような日本発の大企業が、日本で既存に存在したモノ・サービス、取り扱っていたモノ・サービス、を新しい新興国市場へそのまま売って大成功してきたような事例がたくさんあるわけですが、これ実は正確には、そうではない、ということです。
表面上はそう見える、だけがほとんどなのです。
例えば私もその最前線で本当にお世話になった、とある巨大メーカーの商品は、実際に彼らの商品やサービス、事業自体がとある新興国でマーケットフィット（消費者に評価される、評価され続ける）するにはそれなりに時間を要した中で、愚直にその対象となる消費者、顧客を研究し尽くし、この事業なら、このモノ・サービスなら本当に満足してくれる、というレベルまでに事業やそのモノ・サービスの質をコツコツと高められたことが、改善させられたことが、ある種勝因の一つだった、わけです。
もちろんのこと、彼らが売っているモノは、日本で既存に存在したモノ、取り扱っていたモノ、をその新興国市場へそのまま横流しで売ったわけではありません。
その深部や細部の細かいところで、その地の彼らの消費者の好みに合うように、そのモノやサービス、もっと言うとビジネスモデル自体の中身も新しく変えて、全体を見ながら最終製品やサービス、事業自体を仕上げているわけです。
それが長くその地の消費者に評価していただくには最善の方法だ、と最前線のマネジメント層や事業化を推進していた人たちが当時、共通理解していたのだと思います。
 
事業化の最初のプロセス、事業を企画していく段階から、その点妥協せず新しい事業の企画やその戦略を練り上げていく、という意識や思考が疎かになると、短絡的に、とにかく今目の前にあるモノやサービスをどうそのまま売っていくか、売っていけるか、という狭い視野に落ち着きがちです。
それは新興国で、新興国向けで、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な"新規事業を本気で目指していくには、極めて勿体無いことをしている、貴重な機会損失をしている、とまで言えるわけです。

新興国ビジネス、海外ビジネスを推進している感、があって実際にそうではないこと、とは

新興国ビジネス&マネジメントで中長期的にも持続可能な成果を目指す際に陥りやすい落とし穴、勘違い、その潜在的課題感についてのいくつかの事例、その二つ目は「新興国ビジネス、海外ビジネスを推進している感のある市場調査、市場分析」、です。
 
経営者やリーダー層の方も含め、これは本当によく聞くんですが、
「今新興国である〜国向けに事業を行っていくことに会社として興味を持っていて、先ずは市場調査をしてみていて、本当に自分たちの商品やサービスに需要、ニーズがあるのか、を研究している」
というお話です。
確かに、これから新興国での海外での事業を作っていくという目標に向けて、取り組んでる感、やっている感は出ています。
ただしそれをどういう段階で、どういう意図で、どういう位置付けで、どういう戦略をもってして、そしてそのときどきでどの程度のそのアクションを行うのか、などというところに対して中身が無い場合、ははっきり言って危険サイン、にもなるのです。
危険サイン、とはつまり、その新興国向けで、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な"新規事業を本気で目指していく、にはその行動自体が邪魔になったり、壁になったり、可能性を逸してしまう要素になったり、リスク要因になったりする、ということです。
 
そもそも多いケースとしては、その市場調査、とやらが目的にすり替わってしまっている会社です。
本来は全体から見ると、単なる一部分の手段、でしかないのですが。
そのほとんどが意図せず、結果としてそういう方向性に進んでしまっている、ということです。
市場調査＝市場について、市場環境について、自分たちの潜在顧客についての理解をしていく、理解を深めていく作業、ではあるのですが、はっきり言って、その成長度合いやその変化も激しい、そして日本から見るとまだまだ経済社会と政治的、物理的、心理的、文化的にも遠い新興国各国における市場、そのそれぞれタイプが違う消費者を理解していくことなどは容易なことではありません。
ましてや、今までそこまで関わりが無い、若しくは薄い人、会社からすると尚更です。
にも関わらず、先ず最初の段階で、自らの手探りと場合によっては市場調査会社などを使って、とにかく自分たちの既存の商品やサービスに需要、ニーズがあるのか、を調べていくわけですが、それを一体どこまで、どの程度まで調べていくのか。
そして調べて得たデータや情報をどう活用していくのか、ということも特に考えていないまま、その作業をし続けたりされているわけですが、そういった会社に限って下手をすると、一年後またその経営者の方にお会いした際に「まだ市場についての研究をしていまして」、ですとか「少し調べてみて、難しそうなのでとりあえず海外向けなどは諦めてる状況です」、といった話をされたりします。
実態として、何も前に進んでいませんし、中身もしっかりとした見極めで精査、意思決定できていないことは明白ですし、そこに戦略性や計画性などありません。
 
潜在の顧客層を理解していくこと、は初めの事業を新しく企画していく工程から、それが始動し成長させていくフェーズ、そして安定後それを運営していく（デリバリー）フェーズ、などと事業の全ての段階、フェーズで重要であることに変わりはありません。
ただし、その市場調査、とやらが目的にすり替わってしまってはいけません。
繰り返しですが、本来は全体から見ると、単なる一部分の部分的手段、でしかないのです。
重要なのは、それをどういう段階で、どういう意図で、どういう位置付けで、どういう計画や目的、戦略をもってして、そしてそのときどきでどの程度の理解まで落とし込めれば良いのか、みたいなところの論理や軸みたいなものをベースとして持ちつつ、意識しつつ取り組めているか、どうかです。
 
また、それは上記の一つ目に挙げた「とにかく既存に存在するモノ・サービス、取り扱っているモノ・サービス、を横流しで新しい市場へ売る、という発想」、と交わりがちです。
自分たちが既存に取り扱っているモノ・サービスが〜で、それが〜国で売れるかどうか、売れそうかどうか、を調べてみる。
「他にも売って上手くいっている会社がありそうだから、売れそうだ！」
「少し潜在顧客の声を聞いてみたら、反応が良さそうだから売れそうだ！」
「なんか売れそうな情報が見つからないから、海外事業、新興国向けはダメだ、諦めよう！」
などなど...
 
やっていることの中身、意思決定した際の中身、全てが短絡的です。
そのようなプロセスの中で、自分たちにできることの幅も深さもどんどんと浅く、そして縮こまっていきます。
そのようなことで、もっと考えとしての視野も広げ、深掘りをしていきながら、自社の本当の意味での可能性を追求していったり（可能性の最大化）、その事業を通して、その組織、人材、経営全体をさらに飛躍させること、アップグレードさせること、リニューアル（変革）させること、強靭に強固にすることなどは出来るはずもありません。
 
これはあくまで一例ではありますが、新興国ビジネス、海外ビジネスを推進している感、があって実際にそうではない思考回路、意識、行動の取り方、そしてその背景にある価値観などは、他にも山ほど存在しています。
新興国で、新興国向けで、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な"新規事業を本気で目指していくには、根本から見直していく必要が本来はあるはずなのです。
 
-Part 2-（近々公開）へ続く

経営戦略としての人材、組織、経営などの全体価値の底上げ潮流
​
Vol.30:【経営者、リーダー層向け】新興国向け事業、海外ビジネスでは、なぜ経営戦略として人材、組織、経営などの全体価値を底上げすることも求められるのか -Part 1-、では経営の全体戦略、として海外ビジネスや新興国向け事業などをどう捉え、どう位置付け、そしてどういったアプローチで戦略や計画を描き、実行に移していくのか。
それが多くの企業、経営者、リーダー層にとって現在、そしてこれからもより一層求められる要素の内の一つ、であるといった話を少ししました。
ここ-Part 2-では、同テーマに関連しそうないくつかの事例にも触れながら、もう少し深掘り、横堀りをしてみたいと思います。
 
昨今日本の大手メーカーなどの中において、業務などのIT化、デジタル化を推進する中で、今までのように外部のITコンサルティング会社に委託するだけでなく、ITコンサルの技術を社内人材に学ばせている企業が出てきています。
一般的に、日本企業の多くは、業務のデジタル化などにおいてコンサル会社の高度人材派遣に外部依存することが多い傾向。（異常と言っていいくらい）
確かに社内では足りていないその専門人材を外注することは、一見スムーズで双方の需給がマッチしているようですが、感度の良い外注をする側の方はそこで失う機会、機会損失があることにようやく気づき始めています。
当然ですが、外部の人間に関連業務、実務をほぼ丸投げすることで、外注する側の社内人材は、自ら自力で課題を特定し変革をしていく、そして付加価値をつけていくような力はほぼ身に付きません。
よく考えてみれば当然のことです。
 
確かにIT人材と言われる人材はグローバルに見ても市場内で需要に対して供給が不足しています。
いきなり社内人材だけで充足させること、などは難しいのはよくわかります。
一方で時代はグローバルに急速に動いています、変化しています。
大手を中心とした昔のような情シス（情報システム、管理部門）のような決まった作業や管理、コスト削減だけを目的に動ける人材は付加価値的には低くなり、今求められているIT人材というのはもっと高度で多様です。
そのITやデジタルを活かして新しい付加価値を創造していく、それらを多くの社内外ステークホルダーを巻き込みそして推進させていく、グローバルにも対応していく、などです。
日本の大手メーカーなども従来はほとんどが外部外注、でしたが、外部環境などのグローバル潮流を的確に捉え事業を変革してきた、まだ優位性を保てているメーカーなどは単なるモノづくり屋ではなく、DXも含めたサービス事業も多く展開し始めています。
その中で、自社がDX関連サービスを創造する力、作り込む力、推進させる力、がついてきているのと合わせて、それらを自ら自社内でも意識して養っていく、力を付けていかなければ今後の自社の注力事業、成長投資事業、経営の生死に関わる、との意識が育ち始めているのだと思います。
外部に外注するだけが、全体視点で本当に持続性があるのか、持続可能（サステナブルなのか）なのか、という視点です。
 
これらは極めて重要な意識改革、だと思いますし、ようやく正常な方向に向かい始めた、とも言えると思います。
今までのほぼ丸投げ、その場しのぎ、は異常だったわけです。
上記でも触れたような先を行っている日本企業は、既にあらゆる方向でそのデジタル領域での社内人材の育成、価値向上、リスキリングに取り組み始めています。それらの価値向上を通じて、社内の生産性の向上と新しい付加価値の創造を両立させ、構造として強靭な組織、チーム構築をグローバル基準で実行し始めているわけです。
 
さて、では上記で挙げたようなポイント、要素が果たしてそのDX関連だけに該当するものなのか。
大手企業だけの話なのか。
担当者レベルだけの話なのか。
実は違います。
新興国向け事業、海外ビジネス、海外事業、グローバルビジネス＆マネジメントなどにも実は活かせる意識の持ち方や行動の取り方、なのです。
当然ですが大手企業だけではなく、むしろ中堅、中小規模の企業とその経営者、リーダー層ほどその意識の持ち方を戦略的に持つべきだと実感しています。

海外ビジネス、海外事業などの外部丸投げ、その場しのぎ、社長やリーダー層ワンマンなどの脱却

東南アジアやインド、中東、アフリカなど新興国向けに新規事業を作っていきたい、と思ったときに、ほとんどの中堅、中小規模の企業では、それらを実践的かつ戦略的に企画開発、推進していけるだけの力や経験値を持った、経営者やリーダー層（そして共に実務を担うマネージャーや担当者レベルも含めて）はいないのが実態です。
今までグローバルに事業を行ってきていない多くの大企業でさえそうです。
となったときに、とっさに安易に考えがちなのが、外部に何でもかんでも手取り足取り任せよう、手伝ってもらおう、とすること。
弱みを補完してもらう上で、特定の高付加価値領域を手伝ってもらう、支援してもらう、補完してもらう、という視点は良いわけですが、上流から下流まで何でもかんでも、とにかく分からないからお願いしたい、と考えることは、その構造的にその後大きな罠や壁にぶち当たる可能性が大です。
任せる相手として、それはいわゆる一般的なコンサル会社だけではなく、フルタイムなどの外部の新しい人材をその為に採用するアプローチや他の似たような類の短期的実務人材充足型アプローチでも、同じようなことが言えます。
 
先ほどのデジタル人材の話でも出てきましたが、確かに社内では足りていないその専門人材を外注することは、一見スムーズで双方の需給がマッチしているようですが、そこで失う機会、機会損失があります。
外部の人間に関連業務、実務をほぼ丸投げすることで、その外注する側の社内人材は、自ら自力で自己分析し、現状を把握し、目標を正しく定め、新興国向け事業に向けた課題を特定し必要なものは変革をしていく、新しいものを創造していく推進していく、学んでいく、そして付加価値をつけていくような力、などはほぼ身に付きません。
よく考えてみれば当然のことです。
 
「それの何が問題なんだ。社内のリーダー層、担当人材では急には出来ないから、とにかくまずは外部に考えてもらう、作ってもらうことで、時間を買うことができる。素晴らしいアプローチではないか！」
と思う経営者やリーダー層もいらっしゃるわけですが、この領域やその価値レベル的に残念ながらそれは間違っています。
そもそもですが、新興国ビジネスと言っても、正しい目標として「中長期的にも持続可能で、構造的にも強靭な事業を作っていきたい」という設定ができているか、にもよります。
それを設定し、そしてそこを本気で追求していきたいのであれば、新興国やグローバルビジネスにおいて重要なこととしては、目先短期的に急に大きな売り上げや利益をドカンと上げることではありません、投資を回収することではありません。
短期的ではなく、中長期的にも持続していく、成長していく、そういったところに成果の基準を設けていくことが必要で、それに向けてはその新規事業を担う経営者、リーダー層などは今までとは比較にもならないほどの新しいことを学び、吸収し、実践し、自分の頭で汗をかき続けて、考えに考え実行に移していく、状況に応じて常により良い方向へ改善していく、一歩下がってもまた前に進んでいく、より多様な人を巻き込んでいく、支援を仰ぐことなどが求められます。
つまりは、その経営者、リーダー層、また他担当者レベルの人材も含めて彼ら自身、そして彼らが集まったチーム自体のレベルアップ、全体価値の底上げが、本質的には求められるわけです。
自ら考え、自ら学び、自ら動ける、自ら改善する強靭な集団です。
海外ビジネス、海外事業などの外部丸投げ、その場しのぎ、社長やリーダー層のワンマンなどで事業やその推進がされたところで、それらが成されるのか。
運良くビギナーズラック的に最初に成果が上がっても、中長期的には消えていく日本企業の新興国向け事業が多いのには、しっかりと理由や根拠があります。
 
またそもそもですが、その海外ビジネス、海外事業、新興国ビジネスなどを任せたい高度リーダー層、人材がその中堅、中小規模の企業の周りに潤沢にいて、いつでも採用できるような環境なのでしょうか。
日本を代表する多くの大企業でさえ、それらの人材を採用したり、適切なコンサル会社などを見つけるのに苦労しているわけですし、今後より一層そのハードルは高まっていきます。
グローバルに見て、労働の流動性は高まり、優秀な人材であればあるほど採用できないですし、採用したとしても中長期的に一社に留まってくれる可能性はより低くなっています。
中堅、中小規模の企業ほど、その経営者、リーダー層を筆頭に、その海外ビジネス、海外事業、新興国ビジネス＆マネジメントなどに関連する経験値、基本的なスキル、知見、マインドセット、力量などを内製化していくこと、内部でしっかりと、経営戦略としてその核となる人材、組織、経営などの全体価値を底上げすること、価値向上させていくことが求められているわけです。
 
それは意識の持ち方、やり方によっては、その新しい海外事業だけの話ではなく、今までの既存の国内事業など含めた会社全体で、その人材、組織、経営レベルを一段上に引き上げていく、より強靭化させられる、ということを意味もしています。

人材あっての、組織あっての新興国ビジネス＆マネジメント、海外ビジネス、海外事業

これは例外がほぼないと思いますし、実際にいろいろな企業様と仕事をしてきても感じていることとして、長い目で見て自分も含めた人や組織の成長や価値向上にしっかりと投資している、大事にしている経営者、リーダー層がいらっしゃる企業は永らく持続的な成長、持続的により多くの人たちへの価値向上を続けてこられています。
新興国ビジネス＆マネジメント、海外ビジネス、海外事業、グローバルビジネスでそのような成果を出されている多くの日本企業にも共通していることです。
 
先日も私自身もよく知る、鉄鋼業界で唯一無二の競争力でグローバルに圧倒的な付加価値を提供し続けているとある会社の社長が、「社員には会社の今や将来に、より関心を持ってもらいたい」、と全社員に株式を付与され始めた、との話を聞きました。
同社にとっては、これもあくまで数あるうちの一つの取り組みではあるでしょうが、これらの取り組みが本質的には何を意味するのか、ということです。
人の育成や成長、への本気の思いを持つ企業や経営者、リーダー層はその意識の持ち方や行動の取り方が違います。
もちろん社外のプロとの連携の仕方、支援の受け方、なども本質的に違います。
 
なぜ私が、新興国（東南アジア、南アジア、中東、アフリカ）との”短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な新規事業成功（新たな収益柱の構築）”と、その"経営/組織、企業/社内人財全体のレベルアップと底上げ、価値向上"、を両輪として、経営者やリーダー層を主として伴走支援しながら共に目指しているのか。
新興国と中長期的にも持続的に成果を出していくことの難しさを、最前線で酸いも甘いも経験してきている身としてよく知っているが故に、経営戦略として人材、組織、経営などの全体価値を共に底上げすることの重要性（その成果へ結びつくための）、を本質的に理解しているからです。

-Part 3-（近々公開）へ続く

| Updated News ! 2​
​代表のX（旧Twitter）アカウントでのつぶやき、を再開（ほぼ開始と同様で初心者）しました ↓↓
​まだトライアル期間ではありますが、Xの特性を活かし、新興国（アジア、中東、アフリカ）、海外/グローバルに関連する事業、人材、組織、経営などに関連するところのリアルなつぶやき（Xでは基本日本語）、を定期的にしていきます。

フォロワーの皆さんがそのつぶやきを日々読んでいる見ているだけで、なぜ今新興国なのか、中長期的にも新興国と持続可能な成果を出していくには何がポイントなのか、などの理解が少しでも深まっていくことを目指しつつ、あまり考えすぎずに基本は日々感じたことをそのまま素直に、最前線にいる人間だからこその独自性が高くよりリアルで実践的、戦略的な視点、物事の見方、捉え方などを中心に呟いていきます。

ご興味ご関心ある方は、ぜひお繋がりください ↓↓