日本発企業の特性、性質

多くの日本企業は日本国内においてもグローバルにおいても現在また大変身中である、ということを一体どれだけの人が世界中で理解しているのでしょうか。
日々世界中の人たち、ビジネスパーソンとコミュニケーションをしている我々の実感としても、おそらく、本当の意味で理解している人は、一握りだろう、と思うのです。
それらを理解していく上で重要な視点の一つは、歴史も紐解きつつ、日本人、日本企業、日本を発祥とするグローバル企業というのはそもそも本質的に何が得意か、どういった特質した性質を備えた人たちなのか、集団なのか、ということを理解することから始めることが必要だと思うのです。
一つずつ触れていきたいと思います。

日本のこと、人間性、文化、歴史、経済、社会、などなどを深く知ってくれている人であればなんとなくイメージが湧くとは思うのですが、そもそも日本人というのは、新しいものを学びそして創造もしつつ、細かく、繊細で、コツコツと積み上げていく、深く追求していく仕事というのが、大得意です。
また、その団体戦も一致団結することで最強と化します。
これはグローバルに見ても、最強の部類に入る、というのは、関連業界にいたような人であれば、俯瞰的に客観的に見てもそれほど違和感のないことだろう、と思います。

そんな中、日本国内及びグローバルで彼らが営々と築いてきた世界最大の生産体系（製造業、サプライチェーン、工場群）は、その最たる例。
私もどっぷりと経験してきている内の一つの業界ではあります。
今や、世界経済の成長には不可欠ですし、これからも実は変わらず、少し形は変えつつではあるでしょうが、一層不可欠になっていきます。
ちなみに、これは一部のTo Cの最終製品、の最上流、いくつかの自動車メーカーや家電メーカーなどだけを見ているだけでは理解が浅く、そして見誤ります。

そもそも、耐久消費財と言われる類のモノは、当然のごとく新興国企業に競争力が移ってきてはいて、その代わり世界が豊かになればなるほど必要になるもの、絶対に足らなくなるものの生産と供給は日本国内の工場群が引き受けることになってもいます。
例えば代替エネルギーや代替工業原材料。高度な「技術開発力」、安く大量に生産する「工業生産力」、とそれを支える下請けや孫請け部品屋といった「工業インフラ」、の3点セットを併せ持った日本は独壇場ともなっています。
いわゆる耐久消費財、大量生産品などでなく、どちらかというと世界経済の成長を支える、インフラ製品など。それら基幹部品、素材などは、20、30年、それ以上の基礎研究の積み重ね、製造工程での経験値が求められ、そもそも簡単に盗みようがないですし、転用しようがない。
規模こそ中堅ながら、オンリーワン技術に裏付けられた利益水準の高い企業、独占的な立場でグローバルに供給している日本企業は、実は膨大にいて、日本経済はジリ貧でも、自助にあふれているそういった日本企業は元気一杯で、先へ先へ進んでいます。

そこにはある種、成熟経済らしい成長パターンも見えてきます。
経済も、人生も自助が原点。
未だに右肩上がり意識、ただ乗り意識、の企業は、今後衰退が激しくなるでしょうし、そもそも企業とは自助の意識で経営されるもので、経済成長率、誰かの支援ばかりを頼りに楽をしようとしていたり、タダ乗りしようとしている企業に今後は未来など無いでしょう。
みんなが乗れた、落ちこぼれも少なかった成長環境、などすでに存在しなくなってきています。
かつては日本中の全員が分けあっていたパイは、今後は自助の努力を重ねた一部の個人や企業の手に集中する。
またそういった企業はグローバルに出ていっても、厳しい市場や環境で高度に磨きに磨かれた何かオンリーワンのモノや技術、ノウハウ、サービスなどを備えているため、引く手数多となります。
見たこともない猛スピードで成長してくる日本企業がより多く出てきても不思議ではないし、実際に多く存在しています。
１から作ったら絶対叶わないような急成長が、経営手腕によってはまた出来てしまう時代が来ているわけです。我々もそういった日本企業とは、意図的により積極的にグローバルに連携していきています。

ローカル、ナショナル＋グローバルにも手を打つ日本企業

その日本企業とは、例えば以下ような企業です。
自動車部品メーカーとして長らく高機能部品、一級品を主に自動車向けに製造していた企業。
それらの企業が、手術支援ロボットで使われる部材や医療用金具など、医療分野に本格的に進出する動きも出てきています。
とある精密プラスチック部品メーカーは、医療機器ベンチャーが開発する手術支援ロボット向けに、高機能プラスチッック部材の新規開発、供給を始めています。
同社の主力事業は自動車向けで2~3割程度。自動車向けは引き続き力を入れるが、EV化も視野に入れ、医療分野を積極的に開拓。5年後には、その医療分野で売り上げ全体の5-10％ほど育て、年間5-10億円ほどの事業にすることを目論見、着々と手を打っています。

主に自動車産業向けに、金型の土台となる「モールドベース」を製造するメーカー企業。
こちらも医療分野への参入を着々と進めています。
自動車用とモールドベースの素材は、鉄がメインですがが、医療機器向けでは熱伝導性に優れた、銅合金を採用する計画。顧客が金型を使って、部品を高速で加工できることを見込む。
同社は売り上げの7割が自動車向け。
EV化などで新車開発が進み、既存のモールドベースでも需要が増える可能性がありますが、高齢化社会をいち早く迎えている日本で医療分野事業を育てることで、国内でもグローバルにもより一層の唯一無二の競争力をつけることを狙っています。
5年後の売上高を50億円を越す計画で、そのうち2-3割を医療分野で占めることを戦略に描いています。
医療分野は、高齢化が急速に進む日本において、唯一無二の技術を確立させれば、輸出産業、グローバル事業に成長させることも期待できる分野です。

上記などの企業に共通することは、既存の事業でも代替の効きにくい、磨き上げてきているコア技術やノウハウがあり、経営自体は絶好調。
しかし、そんな好調な時だからこそ、あらゆる事態を想定し、他の期待できるタネを同時にしっかりと育てています。
そしてその新領域でも、その会社だからこそのモノを、今まで積み上げてきているリソースを生かし新たに作り、彼ら独自の経済圏を維持し、そしてグローバルにも拡大させています。
まさに上記で触れた、日本企業というのはそもそも本質的に何が得意か、どういった特質した性質を備えた人たちなのか、に通じる会社、とも言えます。

Part2へ続く…

現代社会、現在経済の歴史を見ても、特に経済や社会が不安定な時期になる際、有力な有識者たちが、グローバル化の行き詰まりを分析していたり、主張していたりする情報がメディアなどでも賑わってきます。
もちろん現在もまた例外でなく、それらの情報がメディアなどでも賑わっているようです。
こういう時期に、主張を盛んにさせたい、学者や研究者、ジャーナリストの想いだけは人間心理として理解はできますが、現場視点での実態はどうなのか。
 
新興国を巻き込んだ現代のグローバリゼーションの起点は、様々な議論がありますが、1989年のベルリンの壁崩壊による東西冷戦の集結や、中国が改革・開放を路線を加速させた90年代初頭など、があります。
ヒト、モノ、カネ、そして現代ではデータや情報なども加わり、世界中により安価に、早く、自由に動き回るようになりました。まさに人類の歴史、地球の歴史においても大革命。
ただし、当然ながら、そのグローバリゼーションの中身、というものは、時代時代の環境変化に応じて、変容、変革されてきています。
歴史をもっとさかのぼれば、大航海時代が幕を開けた15世紀末、産業資本主義が勢いを増した19世紀半ば、等から考えてみてもそうです。
場合によっては、もっと歴史を遡れる。

そして現在、今回も巨大大国の対立、コロナ渦、ウクライナ危機、などまた新たな環境の変化が各種グローバルに起きています。
グローバリゼーションがまた試練を迎えた、のではなく、歴史や実態を即した形で正確に表現すると、またそのグローバリゼーションの中身を少し変容、変革する時期が来た、というだけ。
この世に生きている中で、当然求められる、環境変化への適用力、応用力がまた少し求められているだけです。
グローバリゼーションという軸は、とっくに後戻りできない領域まで深まって広がってきており、今後も変わらない。それは今まで、社会的にも経済的にも確実に世界を前に進めてもきてもいます。
今では、Web3の世界も立ち上がり始めています。
それを批判だけする人は、今すぐ私生活でグローバリゼーションの恩恵を受けてきているヒト、モノ、カネ、情報、サービスなどに触れずに生活をしていただきたいです。
おそらく、ほとんどの人が何もできなくなり、社会や経済のことを少しばかり勉強することになるんだと思います。

そういった中で、極端に偏ったEnd of the Globalization?、Deglobalization?、 Slowbalisation?、と叫ぶ一時キャンペーン、プロモーション的な論理に耳を傾けていることに時間を費やすのではなく、そのまた少しバージョンアップしていくグローバリゼーションとは何なのか、をじっくりと現場の流れに触れつつ、本質的に考えることの方がはるかに自分にも社会にも有益です。
貿易、直接投資、企業のコスト管理、国際金融、国際統治、安全保障、通商秩序、など様々な領域が考えられます。

新しいバージョンへの変容、変革が求められてくる、と思われるポイント、キーワードを何点か取り上げていきたいです。
まず一つは、”効率性、低コストを求めるだけでなく、強靭性がより求められてくる”、という点。
特に考えられるのが、人材、データ、サプライチェーンなどの領域、です。
例えばサプライチェーンに関しては、我々自身も現場レベルでその強靭性の重要性を再確認した出来事が、十数年前に既にありました。
当時、自動車用途の鉄鋼、鋼板、鋼管という鉄鋼業界、自動車生産、製造業界の中で最重要の製品を、その最重要市場である東南アジアや東アジア向けに取り扱っていたわけですが、2011年、日本で東日本大震災やそれに関連する大津波などの大災害により、大手鉄鋼メーカーの鉄鋼生産にも大きな損害を与えました。
津波による鉄鋼生産の核である高炉などの被災などにより、鉄鋼生産が停止などに追い込まれ、手元の在庫を減らし効率性を重視する、ジャストインタイムデリバリー、サプライチェーンマネジメントを基本戦略としてQCDオペレーションを回していた自動車部品、自動車メーカー向けの私が担当していた事業は、大変な危機、岐路に直面しました。
一台に30,000点以上の部品を組み立てる自動車生産は、東南アジアや東アジアなどの最重要で巨大な市場となれば、1日自動車の生産ラインを止めてしまうだけで、平気で億円以上の経済損失、損害が発生してしまう世界。
危機対応として走り回り、多くのステークホルダーとも連携し合い、何とかラインを1日も止めずに危機を乗り切ったわけだが、その脆さも実感し、変容、変革の必要性を感じた出来事でした。
これは何も自然災害だけが対象になるリスクではない、ことを我々は学んできているはずです。

もう一点はグローバルガバナンス。
グローバルガバナンス、は今に始まった事ではないですが、制度疲労が深刻化しています。
ロシアが拒否権を持つ国連は機能しておらず、WTOもほぼ機能不全、新興国と先進国の対立の場として創設されたG20首脳会議も、イマイチな状態。
そもそもですがが、世界を一つにまとめる、というのは本当に必要なのだろうか。
今後は、よりそれが難しくなるだろうと思います。
そんな中、有志国による、部分連合の動きが加速しています。
マルチプレックスワールド。インド出身のアミタフ・アチャリア、アメリカン大学教授が提唱する、新たなグローバル社会。
どこかの大国や連合体が主導する世界秩序などとうに終わりを迎えており、グローバリゼーションはより多層的になっていくはず、であることに私も同感ですし、その流れ、適用、応用に前向きです。
多層的にフェアに繋がる、連携する、協力する、理解し合う中で、相容れないところも少しずつ歩み寄ることで、妥協点を見出す。
もし到底受け入れられない物事は、バランスを取り続ける、ということも一つの解であるし、戦争などはそのバランスを各当事者リーダーが放棄した結果だとも思います。

経済、社会、政治、環境などグローバルに繋がった現代に生きる私たちは、ローカルやナショナルだけでなく、グローバルな、そして地球的視点を持ったメンタリティ、マインドセット、インサイトが求められているのは、疑う余地もありません。

そこでは、否応無しに、グローバルやクロスボーダーでの連携や協力が各所で求められ、日々形になっているわけですが、そこで一番大事な要素として考えられるものとして、双方にとって前向きである相乗効果（シナジー）、補完関係（Complement）、相互作用（Interaction）、があると思います。
シンプルに考えれば、文化や意識思考など多くの違う部分を多く持つ人たちが、如何にこれらを共に創造し、賢く共に運営していけるか。そこにかかっているわけです。
出来なければ、形にすらならず、形になったとしても途中で頓挫します。
しかし、それが出来る事で、双方の力が合わさり、補完し合い、フュージョン的に何倍ものパワー、価値を早く、共に最大化させていくことが出来ます。
 
如何にお互いの無いところ、有るところ、を的確に見つけ、上手くその埋め合いが出来るか。
自分のことも、相手のこともよく知っていないといけませんし、知る努力も必要です。
そこからは、如何にお互いを尊重し、尊敬し、良い時も悪い時も長く親密に同じ船に乗り、共に人生を歩んでいけるか。
そこにかかっているわけです。
 
グルーバル視点で見たときに、各種産業、市場では引き続き各種のその穴のその埋め合い、相乗効果（シナジー）、補完関係（Complement）、相互作用（Interaction）を創造すること、が求められています。
例えば、そういった埋め合いは、以下のような領域において流れとしても現れてきています。

・世界最大のデジタル変革、改革市場を抱える日本とその関連するITプロフェッショナル
日本ではデジタル化が加速し、あらゆる業界がIT人材不足の課題に直面しています。
情報処理推進機構（IPA）の「IT人材白書2020年版」によると、2030年には最大79万人のIT人材が不足するとされています。
今後も「DX推進」や「デジタル化」が進むことは容易に想像できます。
IT企業のみならず他の業界においても、高度IT人材の確保が経営課題となっているもしくはなることは間違いありません。
一方、インドやバングラデシュなどの国は経済成長の真っ只中にあり、国民が豊かになるにつれて教育の質も向上し、大学の学位を取得する人も多くなっています。
しかし、この国は給与や雇用の不安定さなどにより、魅力的な雇用機会が不足しているという課題に直面しています。
そのため、近年バングラデシュでは日本語学習者が急増しています。
国際交流基金によると、2015年から2018年にかけて学習者数は4,801人（2015年比2.2倍）に増加しました。 バングラデシュは南アジア諸国の中で、インド、スリランカ、ネパールに次いで4番目に日本語学習者数が多く、その増加率は南アジアの中で最も高い。
また、2018年時点で日本語学習機関数は85校（2.3倍）、日本語教師数は220名（2.3倍）と、いずれも増加傾向にあります。 そして同時に、インドやバングラデシュなどでもIT企業や人材サービス会社がIT人材の採用を増やしており、現地のIT人材を大規模に採用し、両国のIT課題の解決に貢献する企業が増えています。

・キーとなる技術を世界最大市場で活かす
中国は2009年、に世界最大の新車市場になりました。
ただ、エンジンなどの技術やノウハウの積み上げ、深掘りでなる基幹部品は日本や欧米の部品メーカーの背中は遠かった。ただエンジンが入らず、部品点数が少ないEVが自動車産業の競争の土俵を少し変えて来ています。
米テスラ上海工場は稼働から2年あまりの21年、出荷台数が50万台に迫りました。
テスラが中国で広げる調達網、がEV部品の急速な産業集積を後押ししているようで、上海工場で使う部品の9割は国内調達、だと聞きます。地場のサプライヤー、メーカーがテスラとの取引を契機に、急成長を遂げているのも事実。
中国企業の豊富で強力な資本力、も産業集積の原動力となり、経営不振に陥っていた日本の大手空調部品メーカーは、中国家電大手の傘下に入ったりしています。
電池やモーターが発する熱を効率的に管理する技術は今後のEVの競争力を左右するコア技術。
EV参入を狙うアップルも注目した技術を持つ同日系大手空調部品メーカーですが、いい条件で支援する日本企業は現れなかったそうです。
EV部品を伸ばして、再建に向かう。
まさに、時代に合わせ外部企業とのシナジーを再編させていく取り組みで、戦略的かつ前向きで、インドなど他の新興国市場の企業ともこういった取り組みは加速していって良いもので、両者にとって千載一遇のビジネスチャンスとも言えます。

・革新的で創造的なスタートアップ企業とその力を生かせる日本市場
世界には地政的にもその政治経済的にも、世界有数のスタートアップ大国と言われるような国、地域が多くあり、それは時代によって変わってきている部分もあります。
例えば、昔は経済が途上の段階で起業王国であっても、経済が成熟してくるとその数や割合が減ってくるのは、普通の流れでもあります。（もちろん例外の国もある）
現代では、例えばそう言ったテクノロジー系スタートアップ企業などと日系企業の連携、協業などは昔より長年注目されてきており、大企業を中心に数々の実績も積み上がってきていますし、現在でも日々様々な新しい動きがあるような状況です。
しかし、まだまだその実際の持つポテンシャル、潜在能力からいっても、その連携や協業、というのはグローバルに見て、まだまだ不足しているのが実態です。
もっと日本企業と連携や協業したいスタートアップ企業（新規的、追加的）、というのは世界中に相当数存在していますし、実際そういったスタートアップ企業と接点を持ちたい、連携や協業を模索したい、と考える日系企業（大手だけでなく、中堅規模の企業など含む）が多いというのも見受けられます。
つまりそこには、見えにくいギャップが存在しています。
超大手企業の巨大事業投資案件などがたまにマスメディアなどで取り上げられることで、すでに大部分の可能性ある連携や協業が進んでいるんだな、という錯覚が起きがちですが、実態はまだまだです。まだまだ、優良な潜在的シナジーや、補完関係、相互作用が十分に生み出されていません。
 
なぜ今、そしてこれからより一層スタートアップ企業×日系企業、の連携や協業がナショナルにもグローバルにも求められると思うのか。なぜその意義を感じるのか。我々なりに、シナジーと補完関係、という視点で以下の何点かの要素、を取り上げています。

1. 精神、メンタリティー、意識
スタートアップ企業には、「普通ではできないことを敢然と行なう勇気」といった肯定的な意味をもつ、精神、というものが根底に存在します。
困難に決然と立ち向かい、何事も達成可能とみなす楽観主義的なパワーをもつ人たちです。
一方、日本企業は長年の栄光の後、プクプクと丸く大きく太った多くの企業群が古い伝統や常識、しがらみ、制度などに代表される日本の会社員（サラリーマン文化）を支えてきた物事、に拘りすぎる精神、メンタリティー、意識が未だに色濃くへばりついている状態が未だに多いです。
普通ではできないことを敢然と行なう勇気やチャレンジする精神、などは急速にしぼんでしまい、現在なんとか盛り返そうと、必死になる企業がようやく出てきているような状況です。
しかし、急速に変化する、そしてあらゆる物事に対しより深い広い洞察、思考、知識、知見がグローバルに求められてくる現代そしてこれからにおいて、その精神、メンタリティー、意識では生き残れず、内部だけで改革などすることも容易ではないのが現状です。
逆にそういったものを持ち合わせている日本企業は、継続して着実に成長し続けてもいます。
 
2. 創造性、新規性、実行性、主体性、独自性、持続性（サステナビリティー）
上記全てが現代、そしてこれからの時代により求められてくる力です。
そして、現代ではそれらが不足している企業は、何らかの方法でそれら弱みを埋めていく必要性が出てきています。
何か新しい取り組みを行う、課題を新しいアプローチで改善する、解決する、などのイノベーションの創出には、技術や事業モデルのかけ合わせ（内外）が不可欠です。
斬新な技術やアイデア、そしてもっとも重要なスピード感など、を持ったスタートアップとのWinWinでのシナジーの創出、補完関係を築くことで、より密度濃く、より早く、実行に移せる体制を戦略的に築けます。
また、自社内技術・ノウハウの最大活用、について。自社内で長年にわたって培ってきた技術が、実はいまだに先端技術に引けを取らない大きな宝であることがよくあります。
深掘りをしたり、新たな視点での発想などにより実は自社内技術から新たな事業モデルの展開が可能なはずが、自社内や関連業界におけるクローズドな空間、コミュニティーでそれらが見つけられない、事業化できていない事例が、多くの日系企業の内部で起きています。
一方である程度育ったものをさらに育成していく、持続的に運営していく、といった側面には日系企業には経験上チームプレーなどによる得意性も見られます。これはスタートアップの企業などが取り入れるべき、学ぶべき不可欠な要素ともいえます。
 
3. グローバル戦略、市場性
スタートアップ大国と言われる国には、小国も多いです。故に内需は小さく限られるため、大半のスタートアップ企業は、業を起こしたDay1からグローバル市場を目指した戦略、事業モデルを描き、実行していきます。
故に、彼らはグローバルに見てもトップクラスに巨大且つ先進的な内需を持つ、巨大日本市場、日系企業との連携や協業を強く求めています。

日系企業の多くはモノを生産していること、そして日本全国及びグローバルに顧客ベースを持っており、それが大きな強みになります。
特に小国は、自国のマーケットが小さいだけでなく、製造業のベースもありません。日本及びグローバルにマーケットを持っていて生産しているという事実はスタートアップ企業にとって大きな魅力になっています。もちろん製造業以外の産業もほとんどすべてが成熟していて、深掘りや拡がりを成しています。
日系企業にとっても、スタートアップ企業との連携や協業をトリガーにして、同社のより一層のグローバル化、グローバルレベルでの新規事業創出、改善などを進められる機会ともなりえます。