特定の偉大なリーダーにサポート、リソース、協力を集中させる

以前「Vol1: なぜ、より多くの日本企業は海外市場を目指さなければいけないのか -Part1-」でもお話しましたが、それが必要な理由はたくさんあるはずです。

日本が人口増加モデルの時代から脱却し、生産性の向上、新付加価値、高付加価値化、新たな所得資源の増大を目指す必要があることに疑問の余地はありません。
その新時代においては、日本企業は技術や資源（資源、と言っても色々ある）などをもっと輸出できるし、サービスやその他の製品もどんどん輸出することが求められていると感じています。
取引先が海外進出しているからでも、周りがやっているからでも、何とか輸出できそうだからでも、国が支援や補助金を出しているからでもなく、もっと自主的に、自発的に、積極的に取り組んでいく必要がある。

考え方と実際の姿勢、行動。
多くの日本企業は長い間、巨大な内需に惹かれてきましたが、その一本足打法はとうの昔から完全に時代錯誤となっています。
日本は輸出大国のように見えますが、総額ではなくGDPや一人当たりで見ると実は小規模な輸出国です。
日本経済の輸出潜在力は十分に発揮されていません。
日本の大都市圏ではなく地方に行くと、それが現場レベルでさらに感じられます。 しかし、それではどんな企業でも輸出や海外事業ができるのでしょうか？ 以前のコラムでも触れましたが、もちろんそんなに甘い世界ではありません。 輸出事業・海外事業は、日本で製造した製品を輸出して販売するだけのビジネスモデルではありません。
事業性や持続可能性を考慮し、ケースバイケースでさまざまな手法を戦略的に検討し、実行する必要があります。

実は以前「Vol.1: なぜ、より多くの日本企業は海外市場を目指さなければいけないのか？ -Part1-」では、重要な点をいくつか指摘しました。
時代の潮流を理解できる実践的な日本企業やその経営者（トップマネジメント）の発掘がもっと必要ではないかということ、をその内の一つとして述べました。

向上心や強い意志を持ち、冷静な心で論理的に本質を捉え、外部機関や専門家ともフェア、公正に連携出来、謙虚かつ誠実に一つ一つの行動に取り組める経営者、マネジメント、リーダー、エグゼクティブ層。
私たちは彼らに対する支援と協力をさらに集中すべきです。
 
いくつかの興味深い例を紹介したいと思います。
「インド洋の真珠」とも呼ばれるスリランカは現在、深刻な経済危機に直面しています。
経済危機は他人のせいにする必要はなく、スリランカの経済・金融業界の要職にあるリーダーたちの怠慢とミスの結果であるとも言えます。
すでに同国へ進出している日本企業の中にも、厳しい危機や環境を理由に国外への撤退を準備している企業もあるようです。
そんな中、高級食器を製造・販売するノリタケカンパニーリミテドは面白く、その経営力に魅了されています。

当然のことながら、現地通貨は下落しており、輸入原材料の価格は通常の想定よりも高くなっています。
さらに2020年以降のコロナショックにより、国内の観光需要が激減し、人が働けない環境で生産もストップしてしまいました。
それでも地元約1,000人？の雇用を守り、コロナ後の需要復活にも迅速に対応した。 最終的に皿やカップなど40万点を生産し、40の国と地域への世界供給体制を回復し、事業縮小は全く考えていない、とのこと。

彼らは 1973 年にスリランカで事業を設立し、今まで拡大させてきました。
当初、彼らがスリランカを選んだ理由は、労働力の安さ、必要な原材料が現地で手に入る環境、識字率の高さ、現地政府の輸出産業育成の熱意などでした。
一方で、現地で事業・法人設立直後に起きた第一次石油危機により、何度も操業停止を余儀なくされました。
また、世界中で外食や個食が増え、高級食器の需要も縮小に転じました。
同社が国内8工場を2工場に削減し、イラン、フィリピン、アイルランドの工場を閉鎖し、スリランカに生産を集中させたのは、交通の要所であるコロンボ港のおかげだけではない、のです。
彼らは、高級食器の生命線は品質であり、人材が最大の資産であることを理解しています。
教育と人事の成長環境に徹底的に投資することで、現地従業員の能力レベルを底上げしてきました。
このようにして、地元の人々から多大な尊敬を集め、持続的かつ安定した事業活動を行っておられます。

もし、ある企業が人件費が安いという理由だけで市場に参入し、リスクだけを訴え、経済合理性だけを考えていたら、ノリタケカンパニーのような成功は得られなかったでしょう。
私たちは、このようなタイプの企業をより活発に成長させ、新興市場で新しいビジネス、付加価値を生み出すために何ができるかを考えなければならず、それを彼らのために、そして彼らとともに緊密に実行することがさらに求められているのではない、でしょうか。
国や行政の機関でさえ、皆に機会があるから、皆を公平に支援しますよ、連携しますよ、という姿勢はもう通用しない時代、になっています。

新興市場での新規事業開発は人を巻き込み、中長期視点で長く取り組む必要がある

以前「Vol.3: なぜ、大企業、中堅中小企業、自営業、ベンチャー関連などだけでなく、もう一つの経済主体が、今この時そしてこれから、より一層日本の地方にも必要なのか」で共有したように、 世界中の新興市場におけるさまざまな企業の新規事業、事業企画開発をサポートし、支援し、リードするために、今までは主流ではなかった経済主体のような触媒役、それを担う事業や商売、事業投資、経営などの最前線での実務経験も備えたリーダーをさらに増やす必要があることを現場レベルで感じています。

共創支援モデルとして、最大手の超大企業から社内リソースや能力がより不足している中小規模の企業まで、企業が直面する多くのギャップや課題、付加価値を埋めることができる存在。
 
私たちと関西圏の中小企業の一例ですが、彼らは財政的に非常に前向きで良好な状況にあり、社長含めたトップマネジメントは何か新興国向けなどグローバルに新しい事業を立ち上げる素晴らしい性質と能力と可能性を持っていましたが、彼らはそれを実現するために立ち往生していました。
内部リソースとその人材の持つ経験や能力の欠如により、ほぼ 5 年間にわたってそれらに向けた活動がほぼ停滞し、ほとんどが行われていませんでした。

しかし、先日彼らが私たちと仕事を始めると、その新規事業に関して彼らが抱えている課題と社内の問題が明確になり始め、マスタープランと戦略、目標などの設定を開始し、主体的に各要素を適切に実行し、ステップを進めることが出来始めました。
まさにそのときに、彼らは共創の価値と、「早く行きたければ一人で行け。ただ最終的に遠くへ行きたいのなら、皆と行け」という考え方やメンタリティの重要性を実感し、本当の意味で理解したのだと思います。

遠くに行きたいのなら、内外関係なく共に歩める同志とフェアに中長期的な視点で共に歩んでいけるか、も今後経営層やエグゼクティブ層に問われる大事な要素、です。

日本企業の意識の変化とその二極化

多くの人がどの程度意識しているかはわかりませんが、現在の日本の企業社会では、スタートアップや新興企業など彼らから見た外部の組織や人間と協業や連携するなどという意味で「オープンイノベーション」や「共創」という言葉が当たり前のように使われています。
そしてその企業、もちろんのこと、どちらかというと超大企業や大企業がトレンドとして扱い始めたわけですが、その中小規模の企業にも徐々にではありますがそのトレンドが浸透し始めています。
 
もちろんのこと、その中でも二極化は進んでいます。
一方では、オープンイノベーションや共創などを単なる言葉、流行、ブームとして捉え、具体的な行動を起こさなかったり、起こそうとしても的外れなことをしたりする。
もう一方では、本質的なその価値を主体的、積極的に学び、経営トップが経営戦略や事業戦略の重要課題の一つとして捉え、短期・中長期の視点で戦略をしっかりと策定している、もしくはしようとしている。
そしてその計画と実行はほぼ毎日行われ、日々試行錯誤が繰り返されています。そうすることで、近い将来に必ず価値を生む種をしっかりと蒔き、社外の支援先や取引先と共に長い目で見てもしっかりと育てていこうとしているのです。
もちろん後者は、私たちが実際に支援しているタイプの日本企業で、前者は支援が出来ないタイプの企業です。
 
そして、そういった日本企業の取り組みは、彼らの重点、注力市場の１つである新興国および市場にも目を向け始めています。

In新興国、With新興国としての「オープンイノベーション」と「共創」

一例として、日本企業は、現地のスタートアップとうまく協力や連携するのにハードルがあったとしても諦めずに、日本の製品やサービスにとって有望な市場である東南アジアで、現地パートナーやスタートアップを探しています。

日本とシンガポールは先日、日本の東京が日本と東南アジア各国の企業のさらなるパートナーシップを目指している中、スタートアップ支援における協力を強化することで合意したようです。いわゆるファストトラック構想の下で、両国の大企業は課題を特定し、新興企業から事業提案を募りました。
日本政府は、インドネシア、タイ、ベトナム、フィリピン、マレーシアなど、急成長を遂げている東南アジア諸国連合の他の経済圏にもこの取り組みを拡大する予定だそうです。
 
前述したように、日本企業は、日本の製品やサービスにとって有望な市場を擁する東南アジアなどで新規事業のための現地パートナーやスタートアップを探していますが、現地のスタートアップとマッチングし、うまく連携するには依然として高いハードルが存在します。 なぜか。

大企業だけではないですが、それなりに歴史を持ち、主力事業などを抱えている日本企業は、基本的にその既存主力事業やそれに関連した業務を回していくことはルーティンワークを中心に慣れており、高品質にその業務を回していくことにはグローバルに見ても長けています。
故に、社内の業務や人が持つ力量、能力や、組織構造、意識、価値観など自体がそもそもその既存事業や業務に最適化された形で主に設計されています。
故に、当然のことながら、いきなり経営者や事業責任者、部長などが、スタートアップとの共創や連携を推進してくれ、とトップダウンで部下へ指示だけを出しただけで、本質的な価値を含んだ共創や連携などが、全く企業文化や価値観、新規事業に対する思い入れや力量も違うスタートアップや新興企業、ましてや新興国における彼らと実現できるか、というとそんなに簡単な話ではありません。
そもそも既存事業や業務とは明らかにリソースや問われる能力、力量、価値観なども畑違いの領域のため、今までの延長線上で自分たちの頭だけで手に負える物事ではないのです。
詳細はここでは割愛しますが、そこで私たちは実際にそのギャップを経営者や事業責任者に並走、伴走支援しながら埋め、相互の相乗効果や補完関係をうまく促進する取り組みを行っています。
協力や共創分野には医療、教育、物流サプライチェーン、飲食等など、東南アジアや他新興国地域（アジア、中東、アフリカ）でもそのニーズが高まっています。
 
実際、多くの日本企業が全社的な経営戦略や事業戦略の一環として真剣に取り組んでいます。いくつか例を挙げてみたいと思います。
日本最大のメガバンクである三菱UFJフィナンシャル・グループは、インドネシアの新興企業に特化した1億ドルの投資ファンドを設立しました。
同社のメガバンクは、インドネシアの子会社であるダナモンを技術提携で強化しようとしています。インドネシアは、東南アジア諸国の中でスタートアップの創出数においてシンガポールに次ぐ第2位です。 同グループのベンチャーキャピタル部門であるMUFGイノベーションパートナーズがファンドを管理し、計画では約 15 社の新興企業に資金を投入する予定、だそうです。
 
アジアの QR コード決済アプリが日本に流入し、訪日旅行者が自宅にいるときと同じようにスマホを使って商品購入できるようになってきています。
日本の決済スタートアップのネットスターズは、東京にある主要なスポーツ、レジャー、ショッピング施設である東京ドームシティで、ベトナムのVietnam's Military Commercial Joint Stock Bank（通称MB銀行）と提携し、同銀行のQRコードシステムを使った決済を容易にすることを発表しました。
日本の小売業者は、システムの導入によりインバウンド観光客の売上をさらに獲得したいと考えています。
QR コード決済システムは、ベトナムなどの東南アジア諸国で人気があり、ほとんどの人がスマホを持っていますが、多くの人が銀行口座を持っていないのです。
 
日本最大の多国籍エレクトロニクス企業の 1 つであり、プリンターや情報および画像関連機器の世界最大のメーカーの 1 つである同社の印刷とスキャンは、出力と入力の間の架け橋として機能し、リアルアナログとデジタルを結び付けようとしています。
その特性に着目し、様々な専門領域のスタートアップやパートナー企業との共創により、多種多様なソリューションの創出に挑戦しています。
同社のデバイスは、世界中で数千万台と接続することが可能で、外部の共創パートナーとの新しいソリューションは、新しいサービスを全世界に提供できるインフラストラクチャにもなりえます。
たとえ紙への印刷需要が減少したとしても、世界中の外部共創パートナーとともに、創造性を駆使して同社の技術を新しい形で有効活用する。その分野は、やりようによっては今後も世界的に拡大していけるはずです。
パートナー企業とともに新たなソリューションを開発・提供するというコンセプトは、主要な世界競争力のある既存デバイスやハードウェアからも始められます。
彼らは、オープンイノベーションを促進し、各市場の地元の新興企業や企業との共創を促進し、アセアン市場などでのさらなる機会を模索しています。
協力の分野には、防災、モビリティー、マーケティング、医療、教育、物流サプライチェーン、飲食等などが含まれ、スタートアップ企業だけでなく、この地域のベンチャーキャピタル、アクセラレーター、金融機関、関連協会など、東南アジアのエコシステムの主要プレーヤーとさらにコミュニケーションを図り、協力することを目指しています。
 
私たちは、こういった新興国でのオープンイノベーションや共創を推進していこうとし、しっかりと自社の課題と向き合い、それを克服していこうとしている、新規の付加価値を提供しようとしていく、またある種の第二創業的な価値観や感覚で事業を起こしていこうともする、そういった強い意思を持つ日本企業とその経営者、事業責任者、エグゼクティブ層、彼らの経済的および社会的価値をより新興国などのグローバルで起動化、活性化、最大化するため、引き続き伴走して共に努力していきます。

スローパラダイムシフト

日本は人口増加モデルの時代から脱却し、生産性向上、高付加価値、高所得なども目指さなくてはならない時代にかなりの前からシフトしてきていましたが、それでも多勢を占めるシニア層や保守層などが重しとなり、中々それらのシフトがスピード感を持って取り組まれていなかったわけです。
ただ不幸中の幸いなのか、コロナによって、以前より、より一層自分も変化しなければならない、という主体的な危機感が少しずつ大衆層個人個人にも広がり始めています。
こういった日本特有の思考回路やその変化の順序、段階踏み、潮流などは、日本人か日本のことを中身からよく知っている人にしか、読み取れない部分だと思います。
 
海外の人からすると、現代の日本人というと、リスクを嫌い、大企業での終身雇用を好むサラリーマン、サラリーウーマンばかりだ、と思われていることも多いのですが、ここ10年でもまた状況は少しずつですが変わってきたと思います。
海外の投資家や事業家からすると、別に日本を軽視しているからではないわけですが、単に情報不足で、日本のことを本当にほとんど知らないです。
日本という国は非常にオープンのようですが、成り立ちやその歴史、地政から見ても、世界的に見てまだまだ総合的には閉鎖的な国です。
これには良し悪し両方があり、それが良い、悪い、の一つの答えを短絡的に出すことはできません。
何れにしても、現在ふつふつと、パラダイムシフトの一つが起き始めている、のは事実かと思います。正確には、いい加減に加速的にシフトしないと相当マズイ、わけですが。
 
日本でも少しずつですが、スタートアップ企業やあらゆる形態の起業、事業興しがメインストリームの一つになり始めています。実際、国内トップレベルの優秀でイノベーティブな人材の多くがスタートアップ界や起業にも強い関心を持ち始めています。これは、10年前と比べると、その度合いの違いがかなり大きいです。（もちろんまだ少数派、であることに変わりはないでしょうが）
その背景にはさまざまな、国の政策や大企業の取り組み、など様々な要素があるわけですが、いずれにしても変化は少しずつですが後追いでついてきています。
 
海外と比べて圧倒的に競争が少ない、日本のスタートアップ界は確かに大きな発展を遂げてきましたが、もちろんのことまだまだ成長の余地ばかりです。
GDPの割合で言えば、日本のスタートアップ投資額は米国や中国と比べてまだ圧倒的に小さいのが現状です。この差は、日本のスタートアップ市場の成長ポテンシャルの大きさ、そして競争の少なさを示していると思います。
というのも、例えば、米国や中国ではどこもかしこも競争が超激化しています。それと比べると、日本の競争環境はまだ非常に穏やかと言えます。
また、東京などの大都市はスタートアップを立ち上げるのに絶好の都市です。
なぜなら、日本の経済のほとんどが首都圏に集中しているからです。例えるなら、日本のハリウッドやワシントンDC、ニューヨーク、シリコンバレーが全て東京に集約されているようなもの。
ほとんどの大企業や優良企業が東京やその大都市圏に拠点を構えていて、電車で安価にすぐにアクセスできるため、極めて効率的に営業活動を行えます。 また、首都圏には現在4,000万人ほどの人が住んでいますが、似たようなライフスタイルを持ち、同じようなコンテンツを好み、抱えている問題にもやはり多くの共通点があります。つまり、プロダクトを考案・マーケティングしやすく、非常に攻略しやすい顧客層とも言えるわけです。人材も世界的に見ても優秀です。
少なくともリソースが限られているスタートアップにとっては大きなアドバンテージになります。東京を集中的に攻略するだけで、日本のマーケットをほぼ手中に収めるための、大きな軸になるからです。 また、そこでの成果をピポットに、周辺アジア地域への事業拡大、も視野に入れられます。

一方で、だからと言って海外のスタートアップ企業などが日本の地方都市から事業参入することが間違い、というわけではないとも思います。
しっかりとした戦略性を持ってさえいれば、ビジネスの種類によってはあえて地方都市から参入をしてスモールスタートをし、じわじわとより大きな大都市圏へ展開していく、というアプローチも取れるほど、日本の多くの地方都市にはそれなりの規模感の安定した独自の経済圏が存在しており、世界的に見るとそれが当たり前でないことにも気づきます。
 
課題先進国

また、日本は多くの産業、業界で課題先進国でもあります。
その一つとして、高齢化が世界一進んでいる日本は、健康、医療、介護などにおける様々なサービスの世界的トップランナーになれる巨大成長市場があります。
その点などは税金を極限まで下げているハブ国や、若さを売りにして経済成長が著しい国、先進国の仲間入りをしようと頑張っている国、などでは太刀打ちできる領域ではありません。
経済全体が右肩上がりの成長国ではありませんが、それでも日本には世界トップクラスの圧倒的規模の安定した内需（成長課題市場）が存在します。
 
今までも今日でも、日本国内で機関投資家、海外投資家、海外事業家などを呼び込むことが、日本のスタートアップ業界にとって長年の大きな目標の1つでした。また本来は日本本社地盤の大企業、中堅企業などにとっても必要な連携でもあるのです。
海外の事業家や投資家からすると、いかに優秀で相性の良い日本人ビジネスパートナーと上手くWin-Winで連携、組むことができるのか、も発展の鍵となるとも思えます。
日本という国、日本人は、海外の人たちが思う以上に、非常に深みや広さを持っていて、世界的には実は非常に個性が際立っている、ため、そう易々と日本の外からの思考回路や知識、知見、ノウハウ、能力、価値観のみを横展開するだけで成果を出すこと、は出来ないからです。
ある種その地に馴染むことで、課題解決に向けた深いコミットメントが求められるわけです。

なぜ今、イスラエル企業 × 日系企業、なのか

イスラエルは世界有数のスタートアップ大国。
人口850万人ほどの小さな国ながら、毎年1400社のスタートアップが誕生し、現在は約6000社のスタートアップが存在しているといいます。
あのアップル、グーグル、マイクロソフトなどといった世界的企業も、同国企業を積極的に買収することで、研究開発や生産の拠点をイスラエルに移しています。
日本ではあまり知られていないとはいえ、日本においても業界人にはすでに沢山の関連情報（日本語含む）が様々なルートで届けられ、ネット上にも情報は拡散しており、改めて述べる必要もないですが、イスラエル企業（特にテクノロジー系スタートアップ企業）と日系企業の連携、協業などは昔より長年注目されてきており、大企業を中心に数々の実績も積み上がってきていますし、現在でも日々様々な新しい動きがあるような状況です。

しかし、まだまだその実際の持つポテンシャル、潜在能力からいっても、イスラエル企業×日系企業の連携や協業、というのはグローバルに見て、まだまだ不足しているのが実態です。もっと日本企業と連携や協業したいイスラエル企業（新規的、追加的）、というのは相当数存在していますし、実際イスラエル企業と接点を持ちたい、連携や協業を模索したい、と考える日系企業（大手だけでなく、中堅規模の企業など含む）が多いというのも見受けられます。つまりそこには、見えにくいギャップが存在しています。超大手企業の巨大事業投資案件などがたまにマスメディアなどで取り上げられることで、すでに大部分の可能性ある連携や協業が進んでいるんだな、という錯覚が起きがちですが、実態はまだまだです。

では、なぜ今、そしてこれからより一層イスラエル企業×日系企業、の連携や協業がナショナルにもグローバルにも求められると思うのか。なぜその意義を感じるのか。我々なりに、シナジーと補完関係、という視点で以下の何点かの要素、を取り上げています。

1. 精神、メンタリティー、意識
イスラエル、イスラエル企業には、「普通ではできないことを敢然と行なう勇気」といった肯定的な意味をもつ、フツパ精神、というものが根底に存在します。困難に決然と立ち向かい、何事も達成可能とみなす楽観主義的なパワーをもつイスラエル人たちの力の源となっているのです。過酷な外交関係、軍隊での兵役経験なども相互作用しているはずです。実際イスラエル系の実業家、起業家のグローバルにおける活躍ぶりには目を見張るものがあります。
一方、日本企業は長年の栄光の後、プクプクと丸く大きく太った多くの企業群が古い伝統や常識、しがらみ、制度などに代表される日本の会社員（サラリーマン文化）を支えてきた物事、に拘りすぎる精神、メンタリティー、意識が未だに色濃くへばりついている状態です。普通ではできないことを敢然と行なう勇気やチャレンジする精神、などは急速にしぼんでしまい、現在なんとか盛り返そうと、必死になる企業がようやく出てきているような状況です。しかし、急速に変化する、そしてあらゆる物事に対しより深い広い洞察、思考、知識、知見がグローバルに求められてくる現代そしてこれからにおいて、その精神、メンタリティー、意識では生き残れず、内部だけで改革などすることも容易ではないのが現状です。
 
2. 創造性、新規性、実行性、主体性、独自性、持続性（サステナビリティー）
上記全てが現代、そしてこれからの時代により求められてくる力です。
そして、現代ではそれらが不足している企業は、何らかの方法でそれら弱みを埋めていく必要性が出てきています。
何か新しい取り組みを行う、課題を新しいアプローチで改善する、解決する、などのイノベーションの創出には、技術や事業モデルのかけ合わせ（内外）が不可欠です。
斬新な技術やアイデア、そしてもっとも重要なスピード感など、を持ったスタートアップとのWinWinでのシナジーの創出、補完関係を築くことで、より密度濃く、より早く、実行に移せる体制を戦略的に築けます。
また、自社内技術・ノウハウの最大活用、について。自社内で長年にわたって培ってきた技術が、実はいまだに先端技術に引けを取らない大きな宝であることがよくあります。深掘りをしたり、新たな視点での発想などにより実は自社内技術から新たな事業モデルの展開が可能なはずが、自社内や関連業界におけるクローズドな空間、コミュニティーでそれらが見つけられない、事業化できていない事例が、多くの日系企業の内部で起きています。
一方である程度育ったものをさらに育成していく、持続的に運営していく、といった側面には日系企業には経験上チームプレーなどによる得意性も見られます。これはイスラエルの企業などが取り入れるべき、学ぶべき不可欠な要素ともいえます。
 
3. グローバル戦略、市場性
イスラエルは小国です。故にイスラエルの内需は小さく限られるため、大半のイスラエルテクノロジー企業は、業を起こしたDay1からグローバル市場を目指した戦略、事業モデルを描き、実行していきます。故に、彼らはグローバルに見てもトップクラスに巨大且つ先進的な内需を持つ、巨大日本市場、日系企業との連携や協業を強く求めています。
日系企業の多くはモノを生産していること、そして日本全国及びグローバルに顧客ベースを持っており、それが大きな強みになります。特にイスラエルは自国のマーケットが小さいだけでなく、製造業のベースもありません。日本及びグローバルにマーケットを持っていて生産しているという事実はイスラエル企業にとって大きな魅力になっています。
日系企業にとっても、イスラエル企業との連携や協業をトリガーにして、同社のより一層のグローバル化、グローバルレベルでの新規事業創出、改善などを進められる機会ともなりえます。

その他、日系企業からした時の欧米系スタートアップ企業との相性の難しさ（そのスピード感、優先順位、競合性等など）。連携先として日系スタートアップ企業を探索している中で感じる、その母数の限界点（多くの領域で検討対象が限られる）、なども要素としてあげられます。

その課題は何なのか

イスラエル企業×日系企業、の連携や協業を模索、追求、となると、日系企業側は様々なアプローチを取っています。例えば、駐在員を置くこと、VCへのLP出資、地場のアクセレレーターとの連携、Fly in/outでの視察を繰り返す、などなど。
しかし、イスラエル系問わず世界中でですが、テクノロジー系スタートアップとの連携や協業は、具体性や戦略性の無い、少し足を踏み入れての覗き見程度では、誰も本気で相手にはしてくれません。コアなコミュニティーにも入れません。
ある種希少価値があるので、有望であればある程売り手市場でもあります。当然の原理です。彼らも生きるか死ぬかの世界でビジネスをしています。
しかも上記のアプローチの殆どでは、スピードをあげて現地のスタートアップとの戦略的な関係を実現性高く構築するには、かなり難易度が高い、ということです。よっぽど優秀で適材人材が社内にいるようなグローバル日系企業であれば、可能性はありますが。
 
一例として、実際イスラエル企業との戦略的な連携や協業に成功されている日系のとある自動車関連製品メーカーでも、イスラエルも含めスタートアップは地元の関係者等との戦略的な連携、協業で見つけ、直接投資につなげることが殆ど、だそうです。
また、同社でも、社長が先頭に立って推進し、事業部側も新規事業に対しては強力に支援する。事業投資判断においても新規事業は未来への出資ということで、長期的な視点で判断してもらっているとのこと。
VCと一緒に協業を模索する場合など、どうしてもVCは素早くエグジットを進めて利益を上げることが目的となることが多いので、リスクとして競合他社に買収されることなども懸念されます。もちろん、自由度も低いですし、それなりのコストを強いられます。またそのVCやアクセレレーターコミュニティーに中々入れない、入りにくい、という実態もあります。

また上記を実現する上で関連する事業開発（Business Development、ビジネスデベロプメント）の実務面に関し、今までの社内事業の拡大もしくは新規事業両方のケースにおいて、イスラエル企業のような海外企業との提携や連携などは日系企業とのそれ、とは戦略面、実行面など勝手が違ってきます。
求められる力、情報、知見、経験、技術/スキル、ノウハウ、リソースなどの深さ、広さが変わってきます。
その点を理解せず、単に情報収集のみを表面的に繰り返していても、何の結果も得られることはないのとそれに加えそのプロセスで得られることも限られるのが実態です。
企業の規模感に関係なく、それらを自社内のみのリソースで量と質で満たすのはなかなか難しく、大企業含め多くの日本企業が課題として抱えており、今後より一層自社内の独占独自的思考ではなく、外部も含めたオープンでフェアなシェアリング連携思考が求められてきている状況です。