Vol.13:【経営者向け】 "薄れる組織、立ち上がる個人"が与えるグローバル（新興国）ビジネスや経営への影響、インパクト

Vol.13:【経営者向け】"薄れる組織、立ち上がる個人"が与えるグローバル（新興国）ビジネスや経営への影響、インパクト

10/15/2023

組織＞個人から組織＝個人へ？

現在、企業とその従業員、企業とその社外パートナーとの関係性に変化が起きています。
経営者やリーダーの命令をその部下や従業員に徹底するトップダウンの関係から、その従業員などの意見や能力を引き出し、尊重する関係性が増え、フラット化も進み始めています。
そもそも企業とその従業員や社外パートナーとの関係性はどうあるべきなのでしょうか？
答えは一つではないとは思いますが、長い歴史を振り返り、現在新たな転換点を迎えている組織と個人の関係性について、新興国向け事業やその経営にも関連させつつ、考えを深めていきたいと思います。

最も働きがいのある、とも言われる一つのヨーロッパの企業の例を挙げたいと思います。「Viisi」という会社です。
彼らは自分たちの優先事項を公言しています。
第一に従業員、第二に顧客、第三にステークホルダーです。
同社の主な業務は、住宅ローンのコンサルティングですが、会社が働きがいや待遇面で従業員を大切にすれば、従業員の幸福度は高まり、心身ともに健康になるだろう。そのため、自然とお客様に対しても親切で丁寧な対応ができるようになる、と考えています。
第三者機関による顧客満足度調査でも10点中9.8点と高い満足度を獲得しているそうです。

また、彼らは経営者やマネージャーを持たない、「ホラクラシーモデル」、で運営されています。プラスの効果は間違いなく大きいようです。
トップダウンではなく一人ひとりが自発的に動くため、仕事に対するモチベーションを高く保つことが可能です。
また、一人一人が一つのテーマや一部の業務だけを担当するのではなく、お互いの業務を横串で柔軟にサポートし合う体制も、現場の状況に対応しながら業務のスピードを高める要素となっています。

Viisiの創業者によれば、ホラクラシーが機能するためには徹底した平等が重要である、と言います。
Viisiには役職はなく、内部の各グループのリーダーもいません。
成果報酬やボーナスはありません。
創業者を含む全員に一律の給与表（高水準）が適用されています。
マネージャーのいないPtoPでは、全員のパフォーマンスがオープンに見られます。上からの押し付けはなく、自然と仲間を助けようとして頑張ろうという意欲が湧いていきます。
確かに、役職やリーダーがいて上下関係が生まれると、部下は自立心が芽生えにくく、報酬やボーナスに関わらず手抜きが起こりやすくなります。
結局、その責任はトップやその上の地位に押しつけられることにもなるわけです。
リーダーやマネージャーはその立場上、報酬以上の責任と責務を負わされ、彼らのサポートがなければ動けない部下には多大なストレスと時間を奪われます。そして、彼らは本来あるべきパフォーマンスを発揮できず、実際にそうしてきた傾向があります。
双方が成長せず、疲弊し、不満を抱えているとき、どうすれば顧客に満足のいくサービスを誠実に提供できるでしょうか。
私は、大企業や組織で、誰が得をするかよく分からない、企業と個人の不思議な関係性を実際に現場でたくさん見て、そして体験もしてきました。
そして、どれほど多くの組織や企業がそのような環境を結果として作り、経営者含め誰もそれと向き合わず、変えようともせず、今でもそれを悪いまま維持しようとしているか。
日々現在も多くの企業や組織と仕事をさせていただく中で、よく驚かされるわけです。

起こっている変化

企業と個人の関係性には前向きな変化も見られます。
これは世界的な傾向と言えるでしょう。
そしてコロナがそれを加速させている、加速させてきたような気がします。
会社から離れたリモートでも上司の顔を見ずに仕事ができます。
多くの組織は、従業員が企業や組織の視点から実際の職務や実践に焦点を合わせ始めているため、組織に対する意識を薄く始めています。
労働者が自らの命や人生を自らの手で取り戻すことができるため、これは良い兆候でもあります。
米国をはじめとする先進国では、もともと組織に対して不信感を抱く傾向があり、近年その傾向はさらに強まっています。
個人が組織から離れて自立するという考え方が世界中に広がっています。
それでも、あたかも組織が権力を持っているかのように人材や外部パートナーを集めようとする愚かな会社や組織、経営者などが未だに存在はしますし、そういった企業や組織、経営者、リーダー層はガラパゴス国家日本にも依然多く存在しますが、いずれ淘汰されるか、間違いを認めて変わらざるを得なくなっていきます。

従業員が会社に従属するという関係は、産業革命以降のつい最近に現れたものです。産業革命以前は、人々は職人のように働いたり、自分で事業を始めたりしていました。
しかし、産業革命以降、彼らはより工場や組織の指導の下で働くようになりました。まさに今、産業革命以前の時代に戻りつつあるとも言えるかもしれません。
また、現代社会と未来社会は知識社会、知識経済です。
新しい価値を創造し続けることが企業価値のより大きな部分を占めるようになるにつれ、組織や工場の効率性だけではなく、革新、創造、そしてそれらを推進する力が企業価値の焦点、源泉となります。
また、先進国では労働人口は無尽蔵ではなくより有限となってくるため、企業に忠誠を誓う人が減少するのは当然です。
しかし、個人や従業員が会社や組織とより対等で公平な関係となるためには、一人ひとりの経験と内なる人間的成長が不可欠です。
独立した精神でこうした取り組みができる人が増えないと、しばらくは組織や会社に忠誠を誓うふりをしたり、騙されて会社に人生を捧げたりする人が多く残るだろうと思いますし、それが国家として企業としての競争力を左右もしていきますし、実際すでに現場レベルではし始めてもいます。
これからも組織に注ぎ込む生活だけを強いられることになる。
自分の人生を自分の手で取り戻すことができるかどうかは、私たちそれぞれ次第です。
学校や組織に頼りすぎず、自ら考え、行動し、変化する。
周りから彼、彼女は変わっている、ユニーク、だと言われることも、自分の中で、それこそが高評価で自分の価値なのだ、と認識できること。
それぞれが個性を持つ多様性が強みである人類、人間のそれぞれが持つ力を解き放つこと。
それができないと企業や組織と公平かつ健全な関係を築くことができず、実は双方にとってメリットもないのです。

ましてや新興国などでの海外やグローバル事業を起す、行う、持続的にそれらを運営、経営していく上では、そういった強い個、外部や周りを巻き込みつつ、内部さえにも変化を起こすような、世の多様性を理解しつつ、それらと内外でフェアに協業していける連携していけるような経営者やエグゼクティブ、リーダー層の存在が欠かせませんし、彼らのより一層の成長が不可欠、です。

我々のクライアント企業でも、超大企業から小規模な企業まで様々ですが、共通して言えることは、当初は様々な課題を抱えつつも、最終的には新興国における事業や経営において持続的に成果を出される企業や経営者、エグゼクティブ層に共通していることは、上記で触れてきたような世の中の流れ、を理解していたり、なんとなくそれらを肌感覚で捉え、その本質も掴み始めています。
故に社内、社外問わず、そういった個に上手く頼れる、そういった個を尊敬し尊重しフェアに上手く連携できる、わけです。
故に結果として、個々人の持つ違った力を結集させ、それらを相乗効果で発揮させ、試行錯誤をしつつ、難易度や複雑性の高い新興国向け事業において抱える課題を解決に向かわせることや付加価値を創出していく取組みを上手くドライブさせることができるのです。

我々は最近ではもうそういった基本的な理解、を備えていない経営者やエグゼクティブ層や彼らがいる企業（Within新興国事業を行なっている、行なっていく）を支援することはないですが、企業を支援するにしても、事業投資するにしても、業務的に提携や連携するにしても、この”薄れる組織、立ち上がる個人”という不可逆性があるような長期潮流を経営者やリーダー層、エグゼクティブ層がどう捉えているのか、というのは一つの要点にはなってくるはずです。