Vol.25:【経営層向け】なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ）には、短期だけでない中長期的で持続性のある、構造的にも強靭な、要素がより求められるのか -Part 1-

グローバル新時代に考える、新興国（アジア、中東、アフリカ）ビジネスの本質、新興国×新規事業

過去のコラム「新興国ビジネス（新規事業など。アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）において、中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、とは -Part 1-（Vol.21:【経営者向け】新興国ビジネス（新規事業など。アジア/中東/アフリカ）において、中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、とは -Part 1-）、-Part 2-（Vol.22:【経営者向け】新興国ビジネス（アジア/中東/アフリカ）において、中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、とは-Part 2-）、-Part 3-（Vol.24:【経営者向け】新興国ビジネス（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）において、中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、とは -Part 3-）」、などでは、新興国ビジネスにおいて中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、について何点か触れてきたわけですが、ここVol.25ではそれらに関連しつつも、「なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）には、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な" 要素がより求められるのか」、について、また少しづつ触れていきたいと思います。
まさに当社アドバイザリーにて力を入れている切り口とその新規事業支援におけるアプローチに直結しているポイント（我々の強み、特徴、得意な領域とも言える）でもあります。
 
現在規模感に関係なく、多くの企業様が今までの既存事業とは別に、新しい収益の柱にするための新規事業に血眼になって取り組んでおられます。
みなさま経営者として、目先だけではなく中長期的な潮流も鑑みておられる中で、その動きは極めて真っ当ですし、当然のことながら日本国内だけではなく、新興国なども含めたグローバルにその可能性を追求することに投資していくこと、投資し続けていくことがより一層求められる世の中になってきています。
 
そのような環境下において、多くの企業様では新しい試みをしようとする中で、なかなか今までの事業の範囲外、既存商品外、既存産業の範囲外、市場外、視野外、ネットワーク外、リソース外といった本当の意味での新規事業（単なる既存商品の販路開拓、既存事業の横展開拡大、などではなく）を試みることが出来ていない、構築出来ていない状況にあります。
既存事業の拡大などの何が悪い、とお思いの経営者様もいらっしゃいますが、何も悪いことはありません。
まだまだその既存事業に高い付加価値が存在し、競争力があり、長期潮流にも乗っている等など、しっかりとした根拠、論理のようなものであれば、そういった手、戦略も当然のことながら一つのうちです。
 
一方で、私が現場最前線で課題として捉えていることは、このグローバル規模、クロスボーダーに複雑化され、変化も多く、スピード感も増し、競合もより増えているようなグローバル新時代において、その既存事業に高い付加価値が存在し、競争力があり、長期潮流にも乗っている、などということが無い＝その既存事業の付加価値が低い、競争力が無いor低い、長期潮流に乗っていない、などといった企業様が密かに相当数存在している、ということです。
そういった傾向は当然と言えば当然なのですが、私たちが伴走支援させていただく企業様の中で、そう言った企業様もかなり多いわけです。
 
そういった企業の優秀な経営者様はお気づきの通りですが、そういった企業の先の見通しはそこまで明るいわけではありません。（というより、その状況で経営者としてそういう視点や危機感を持てる意識でいないとアウト、ですが）
中には事業を承継されたり（前向きな意味でも後向きな意味でも）、縮小路線を辿るしかない状況に追い込まれたり、最終的には会社を畳む決断をする必要性が出てくる企業が日本においても今後より一層増えていくことでしょう。
新陳代謝という側面もあり、短絡的にそれ自体が悪、というわけではありませんが、勿体ないなと思うこととして、もう少しの知見と経験、アイデア/知恵、技術、ノウハウ、思考/精神、リソース、実務的な力量などの幅と厚み、深みなどを付加出来さえすれば、まだまだ今までの会社やその事業で養ってきた強みや特徴、その付加価値、競争力、備わっている実力なども活かしつつ、”小手先ではない本物の新しい事業”を構築出来、他既存事業のリスクヘッジもしつつ、ポートフォリオ経営という名の経営の高度化も果たしていける力をお持ちの経営者様、企業が本当にたくさんいらっしゃるということです。
いわゆる第二創業、経営の大改革、経営や事業ポートフォリオのリニューアル的な側面もあるとも言えます。
そしてそこに、新興国、という市場を掛け合わせていける可能性も、実現性や論理性も踏まえつつ、まだまだあると思えるわけです。
 
ただし、その新興国向け新規事業において気をつけなければならないことは、ただ単なる思いつき、ですとか、なんとなく誰かから提案を受けたから、紹介をされたから、成功しているケースを真似したいから、根拠も論理も曖昧だけど直感でなんとなく儲かりそうだから、社会貢献性が高そうだから、等などといった理由などで安易に取り組み始めても、大方は正直に言ってそこから生まれるものに大したものはないでしょう、ということです。
その過程、プロセスで得られるものもそこまでは期待はできません。
そんなに甘い世界ではない。
 
できる限りしっかりと、"短期だけでない中長期的で持続性のある"。
そして、"構造的にも強靭な" 事業というものを追求していかなければならない、試みていかなければなりません。
事業や経営の最前線で愚直に現場と向き合い取り組み続けてきている経営者、リーダー層の方であれば、この意味と価値がよく理解できると思います。

新興国ビジネスでやってしまいがちな短期的で、構造的に貧弱な事業、とは

なぜ新興国向け新規事業（アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）には、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な" 要素がより求められるのか、という問いに対し、逆に”短期的”で、”構造的にも貧弱な”要素を持った取り組みの仕方、アプローチ、を考えてみたいと思います。

一つは、大事なところを外部に任せる落とし穴と機会損失、です。
新興国向けに新規事業、ともなれば、今後の会社や経営の根幹に関わる、左右する、場合によっては会社が生きるか死ぬかに影響していく可能性もあるほどの会社にとって一大プロジェクトになるはずです。
にも関わらず、日本企業には、外部の業務/戦略コンサルや各種実務代行サービス提供会社、もしくは転職でその道の経験を持っているような人をフルタイムで短絡的に雇い入れようとするなど、短絡的に誰かに手取り足取り任せる、任せようとする企業、経営者がとてつもなく多く存在します。
何から何までとりあえず外から急に来て、作ってもらう、やってもらう。
その方が目先、短期的には何か成果が出てきそうな気がすることでしょう。
 
ただしそれが本当に持続していくのでしょうか。
そもそも、その外からの代行者たちは、少し経つとそのプロジェクトから離れていきます。
そして、その会社に何が残っているのでしょうか。
その過程、プロセスで一体何を学んで、何を身につけて、何を養って、何の底上げが成されたのでしょうか。
おそらく残された経営者も実務者たちも、路頭に迷うか、結局どうやってこの事業案、事業を形にしていくのか、軌道に乗せていくのか、成長させていくのか、で壁にぶち当たります。
どうやって乗り越えていくのか、のエッセンス（本質）も知り得ていない中で、知り始めていない中で、そこからかなり苦労することになります。
新興国向け、となると尚更です。
 
そもそもですが、その外から来た代行者たちは、基本どこかの組織で雇われ、そしてそこから派遣されている一社員です。
組織人だとしても、本当に商売、事業や経営というものの実務を、厳しさを、最前線で長く経験してきている人たちでしょうか？
そもそも新興国各国での、各国とのビジネスにおける最前線での立ち上げや、事業を形にしていく、円滑に運営していく、軌道に乗せていくのか、成長させていく、などといったリアルな経験を積んでいる人たちでしょうか？
おそらくほとんどが、ノー、でしょう。
そのような人たちが、支援先のクライアントのために、中長期的な持続性もしっかりと意識しながら事業案を構築していきます！、や、この事業だと構造的に〜という理由で脆弱だからこういう方向性の方が良いですよね、といった、“部分的ではなく全体的”。”表面的ではなく根本的”。”単発的ではなく持続的”、なアプローチでの支援や実務を心掛けることは出来ません。
もちろん、彼らに悪気はないわけですが...
その後の結果は容易に想像が出来ます。
 
新興国向けの新規事業などもまさにそうですが、”会社の中で核となる、芯となる領域は自社内の力を極力活かして取り組むべき”、がその領域で15年+最前線で向き合ってきている当方の持論です。
ただし、ここでポイントなのが、だからと言って全てを自分たちだけで完結させるんだ！、と感情的に息巻いてもなかなかハードルは高い、のがほとんどの日本企業に当てはまる現実です。
お金だけでなく、時間への投資も膨大になるでしょう。
社内で足りない高付加価値箇所のみ（社内人材ではいくら頑張っても対応出来ない）、外部のプロに中長期並走補完してもらうことで、“中長期的にも持続可能”で、”構造的にも強靭”な新規事業を目指すとともに、その”組織や経営全体の価値向上”も合わせて目指すアプローチを本質的に取れるようになります。
その新規事業の可能性や、事業性、実現性は飛躍的に広まるし、高まるでしょう。
 
どこを上手く外部と連携し、その機会を活かしどこを自分たちでしっかりと磨いていくか、底上げしていくか、向上させていくか、の判断や意思決定こそ、経営者、事業責任者などに求められる非常に重要な能力となりますし、短期的で、構造的にも貧弱な事業、を作らないための重要な要素になりえます。
逆説的ではありますが、なぜ新興国向け新規事業には、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な" 要素がより求められるのか、についてその理由が少し浮かび上がってはこないでしょうか。
 
-Part 2-（近々公開）へ続く

---

| Updated News !
当社は、6月12日（水）OMM＠大阪において開催されました、「海外ビジネスEXPO2024大阪」に出展しました。↓
www.onebloomcorp.com/news--event/-expo2024-612​

詳しくはこちら

---

| 新興国（アジア、アフリカ、中東）ビジネス＆マネジメント戦略パートナー ↓↓
（経営者/事業責任者/エグゼクティブ層向けアドバイザリー、伴走支援）
www.onebloomcorp.com/shinkoukokubusinessservice.html​

伴走支援サービスについて、詳しくはこちら

---

| その他コラム（Vol.1 - Vol.25）↓↓
www.onebloomcorp.com/column​

​Vol.22:【経営者向け】新興国ビジネス（新規事業など。アジア/中東/アフリカ）において、中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、とは -Part 2-
​Vol.23:【経営者向け】今後グローバル（新興国など）により強くなる日本企業とは -Part 2-
​Vol.24:【経営者向け】新興国ビジネス（新規事業など。アジア/中東/アフリカ。グローバルサウス）において、中長期的にも持続可能な成果を目指すアプローチ、とは -Part 3-

新興国（アジア、中東、アフリカ）を
​主としたグローバル事業や経営を、
中長期的にも持続可能な成果へと導いていくための
ポイント、ヒント、アイデア、お役立ち情報などを、
主に経営者/リーダー層向けに定期お届けしています。
（定期受信ご希望の方は、上記よりご連絡ください）

Column/代表コラム一覧(Vol.1-Vol.25)はこちら

Archives:

December 2024
November 2024
October 2024
September 2024
August 2024
July 2024
June 2024
May 2024
April 2024
February 2024
January 2024
December 2023
November 2023
October 2023
September 2023
August 2023
July 2023
October 2021
July 2021
January 2021
December 2020

Categories:

All
グローバル新規事業
新興国ビジネス（事業）＆マネジメント（経営関連）
新興国経済、社会、政治アップデート
日本地域　×　グローバル