Vol.20:【経営者向け】新興国に適応した企業になるためには、なぜ単なるフルタイムグローバル人材ではなく、先ずは経営者や社内経営幹部/リーダー層自身がグローバル経営人材になること、なのか

Vol.20:【経営者向け】新興国に適応した企業になるためには、なぜ単なるフルタイムグローバル人材ではなく、先ずは経営者、リーダー層自身がグローバル経営人材になること、なのか

2/7/2024

グローバル、新興国事業成功に向けた最善な取組みを模索する中での難しさ

我々の事業や仕事の性質柄、我々が今までお仕事をしてきた企業様やその経営者様、経営幹部/リーダー層の方々、日々支援に関する問い合わせや相談を受けたりするそれらの方々は、基本自社の事業やそのポートフォリオをよりグローバル（主に新興国、昨今ではグローバルサウス、とも言われる国々も含まれる）に展開していきたい、広げていきたい、創造していきたい、変革/改革/再生/改善していきたい、共創や連携によるシナジーや補完関係などを生み出していきたい、可能性を追求していきたい、等などと、その新興国やそこに関連する企業の今後の中長期的なところも含めた成長を取り込みたい、共に成長したい、共にイノベーションを生み出したい、上手くいっていないものを軌道に乗せたい、などといった願望や目標をお持ちです。

そしてそういった願望や目標をお持ちであるが故に、当然ながらそのためにどういったアプローチで行動していくことが最善なのか、を日々模索されています。

売上高1兆円を超えるような超大企業、グローバル企業から10億円以下の小規模な企業まで、違いがあるのは当然ですが、それでも一部を除いた多くの企業で共通していることとして、それらを高いレベルで実行出来る、推進出来る人材、経営者、経営人材、幹部人材がなかなか社内にはいない若しくは不足しているため、取り組みとしてどうしても頓挫しているわけです。
そこで彼ら経営者、経営幹部/リーダー層の多くが先ず考え、実行しようすること。
それが、外部からフルタイムのグローバル人材（グローバルに事業、商業、事業投資、経営などの経験が豊富）を雇おう、と考えるわけです。
それが間違っている、とは言いません。
一つの方法として、それを考えるのは当然でしょう。
しかし現場レベルの最前線での経験上感じることとして、特に昨今、それは一部を除いた他の大多数の企業にとっては最善な方法や戦略ではないのではないか、と思うわけです。
つまり、上記で触れたような会社としてのグローバルに及ぶ願望、目標、そしてビジョンを達成していく上で、本質的にそれに頼りきることにはリスクや難しさがあると思うわけです。
その理由や根拠、について以下で少し考察をまとめてみたいと思います。

フルタイムグローバル人材の落とし穴

先ず一つ目はその流動性とアクセスの難易度について。
そもそもですが、上記で挙げた日系企業の持つニーズ（需要）と、彼らが求めようとするフルタイムグローバル人材の供給のバランスですが、圧倒的な需要過多であるのが現状で、今後5年、10年、20年と未来はむしろそのバランスがさらに広がっていくことが予想されていますし、私の実感値としてもそうです。

つまり、そう易々とその意中の人材に出会えないし、出会えても容易に採用出来ない、採用出来たとしてもそういった引く手数多の人材はいつでもグローバルに転職出来るため直ぐにでも他に転籍してしまう可能性も低くはありません。
事業やプロジェクトの性質上、短期だけでなく中長期視点で愚直にやることを積み上げていく必要がある中、それらがどうなのか、ということです。

二つ目にそのフルタイムグローバル人材の質や中身、力量について。
VUCA（ブーカ）とも言われる現代そして未来（Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性））、新興国が絡む事業の難易度や複雑性はより高まってきており、また今後も引き続き高まっていきます（故にリターンも大きい、のは忘れてはならないが）。
確かにIT、インターネット革命などもあった事で、圧倒的にリスクや難しさが低くなった箇所も多々ありますが、裏返すと競合も増えているということです。

そのような環境下で、新興国向け事業を創造していく、運営していく、改善/改革していく、経営していくなどの中で本質的に求められることは、実は一本この道で生きてきました、的な、狭い×深い経験、のスペシャリスト的専門人材では実はないのです。
昔よくいた、野球だけは自信あります！、のような。
そしてそこでは、本質的には、広く多角的×深い経験、の人の方が圧倒的に価値を提供できる存在になってきています。
言わば、一般的によく言われるゼネラリストではなく、"Deep Generalist"。
市場も、インドだけは自信あります！、や、オペレーション的な部分も、営業だけは任せてください！、業界もこの業界の経験は10年、20年あります！、ではないわけです。

一カ国だけ見えている、一部分の業務だけを見えている、一部分の人間だけ見えている、ではなかなか上記のような目標は達成出来ません。
もっと多角的でしかも深い、総合力が必要なわけです。
新興国と新規事業を作っていく時にも、目先の利益だけ、目先のやりやすさ、目先の楽さ、などだけに囚われてはいけません。
部分だけが見えていて、全体が見えていないアプローチを取ることで、その後いつだかに必ずボロが出てきます。
そもそも本当にこれが我々が取り組むべき事業だったのか？
そもそもこの事業に持続性があるのか？
そもそもこの市場がスタートとして最適なのか？
そもそもこのチーム体制や周りとの連携体制で本当に新規事業を円滑に推進できるのか？
表面・部分的ではなく、本質・根源的なアプローチ、を戦略や計画を立案していくところやその前段階からしっかりと取り組めるのか、でその後の結果は大きく変わってきますし、新規事業なら新規事業で、経営的観点も踏まえたその真の価値や意義を実感しながら主体的に取り組むことが出来るようにもなります。

新規事業と聞くと、単に事業を作るだけ、と受け取っている人も多いわけですが、実際はその過程、プロセスの中で商業/実業事業、運営/経営、事業企画開発、戦略、財務、会計、ファイナンス、営業/マーケティング等などとあらゆる経験、知見や力量、ノウハウを注ぐ必要のある、総合格闘技的な領域でもあるのです。
挙げ出すとキリがありませんが、つまり普通のフルタイムグローバル人材、各人に超部分的業務を委ねられる、よくあるような一般企業の組織だけでキャリアを積んできたような人材、そこで役職が経営幹部やリーダー層だとしても、彼らがそこまで担えるのか、ということです。

最後三つ目を挙げるとすると、そのフルタイムグローバル人材が、その新興国絡みのプロジェクトでどこまで自社の企業価値や人材価値の向上、という視点を用いたアプローチを取れるのか、という点です。
例えば新規事業企画や開発などで新興国絡みのプロジェクトとなると、見据える時間軸として短期だけでなく中長期も見据えることはマスト、になります。
そのためには当然のこと、経営者、経営幹部を筆頭に、全社的経営を俯瞰的に見ながら、そのプロジェクトの価値や意義を捉え、並行して全体の最適を目指していくことも求められます。
そこで求められることの一つは、そのプロジェクトを担う経営者、経営幹部及びリーダー層、実務主担当者の成長や変革、改革が欠かせません。
なぜか。
基本的に社内の彼らは、そういった新興国絡みやグローバルなプロジェクトや事業に最適化された仕事を普段していませんし、してきてもいません。
自分ではあまり気づかないことも多いでしょうが、極めて部分最適化された業務を実は機械的に日々多くこなしているのです。
なので、その知見、力量、技術/ノウハウ、メンタリティー/マインドセット等などアップデート、アップグレードがどうしても必要になります。
その努力をしないで、とにかく上司に言われているから、社長に言われているから、社長としてどうにかしたいから、…と基礎や基本も疎かにしながらプロジェクトを組成しとりあえず行動を起こしても、進むものも進まないし、運良く進んだとしても中身が穴だらけであったり、そこに持続性や再現性が無かったりします。
そもそも論として、自分たちの自己分析も十分に出来ていない状況が普通なので、そもそもそういった目標に向けた我々の課題点がどこなのか、の特定も成されていなかったりします。
ここでも部分的ではなく、社長、経営者、経営幹部、リーダー層含めた全体の中身の底上げやアップデート、アップグレードがやはり重要で、それ無くしてやはり大切な部分を外部に全外注してしまったり、外部から一時的に入ってくるフルタイムグローバル人材の属人的なものに頼ったりとなってしまい、負のサイクルが回る原因にもなりかねません。

自己（自社）をよく知り、正しい目標を設定し、自己に最適な取組みを、情熱を持って、主体性を持って、持続的に取組めるはずなのは、実は誰なのか、ということ。
現在側にいてくれている、真に大切な存在を大切にしたいものです。