なぜ今、「さらに」戦略性が求められるのか
-東南アジア・インド・中東・アフリカに共通する本質的変化-

前回（Part 1）​＝「Vol.38:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス＆マネジメント（東南アジア、インド、中東、アフリカ）では、より一層その戦略性が求められるようになってきている -Part 1-」では、新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）向けの事業創造において、「戦略性」がこれまで以上に重要になってきている背景などについて少し整理しました。
 
市場の成長性だけを前提にした事業展開や、過去の成功モデルの横展開では、持続的な成果につながらない局面に入っている、という点です。
 
今回のPart 2では、「実践的戦略を持ちたいが、どうすれば良いかわからない」「戦略は立てているはずなのに、なぜ持続可能な成果につながらないのか」という問いなどに対し、今あらためて求められている“戦略性の中身”を、より実践的な視点から掘り下げていきたいと思います。
 
なぜ今、「さらに」戦略性が求められるのか。
近年、新興国ビジネスを取り巻く環境は、大きく三つの点で質的に変化しています。

① 「成長市場＝儲かる市場」という前提の崩壊
かつての新興国市場は、人口増加や中間層の拡大といった
“市場そのものの成長力”が、企業の試行錯誤を吸収してくれる余地がありました。
しかし現在は、
・ローカル企業の急速な高度化
・価格競争の激化
​・デジタル化、AIによる参入障壁の低下
などにより、「参入しただけ」「販路を作っただけ」では、
​ほとんど価値を生めません。

私が知っている、支援してきた企業などでも（一例として外食・小売・製造業等など）、省人化やオペレーション再設計によって生産性を大幅に引き上げ、グローバルに高収益を実現している企業が多く存在します。
そこに共通しているのは、単なるコスト削減ではなく、
・誰に
・どんな価値を
・どの形で届けるのか
​を根本から見直し、事業の設計そのものを戦略的に再構築している点です。

新興国ビジネスにおいても同様に、「市場が伸びるから勝てる」のではなく、
自社がどこで、どう勝つのかを明確に定義できる企業だけが、
​一時的ではなく、持続可能な成果を出せる局面に入っています。

② 外部環境の複雑化と、意思決定スピードの二極化
地政学リスク、政策変更、規制、為替、テクノロジー進化など。
新興国市場では、外部環境の変化がより速く、より複雑になっています。
一方で、現地のローカル企業やスタートアップは、
・権限委譲された意思決定
・小さく試し、素早く修正・撤退する動き
によって、驚くほどのスピードで環境に適応しています。

この状況下で、日本企業が従来型の
「検討 → 合意 → 稟議 → 実行」
​というプロセスのまま挑めば、戦う前に勝負が決してしまうことすらあります。
私が支援してきた企業の中でも、そこが変われない、変わろうとしない会社、
​も見てきましたが、はっきり言ってそれではグローバルに戦う土俵にすら立つ見込みがないため、こちらも静かに身を引いていかざるおえません。

戦略とは、もはや「目標や計画の精度」ではなく、
変化にどう対応し続けるか
​という意思決定の構造そのものになってきているのです。

③ 成功事例の「横展開」が通用しなくなった
私が出会う高収益企業の多くは、
・事業領域を極端に絞り
・全方位ではなく、限定された土俵で勝ち続ける
​という戦い方をしています。

そこに共通しているのは、
「何をやらないか」を明確に決めていることです。

新興国向け事業でも、
「この国でうまくいったから、別の国でも」
「この商品を横に展開すれば」
​という発想だけでは、むしろリスクが増幅します。

戦略性の正体①：「選ばないこと」を決める
-外向き（市場・環境）戦略の本質-

今求められる戦略性の第一の正体は、
「選ばないこと」を決める力です。

多くの日本企業が新興国ビジネスで陥りがちなのは、
チャンスを取りこぼすことを恐れ
市場や施策を広く取りすぎ
結果として戦線が拡散する
​という状態です。

しかし、持続的に成果を出している企業ほど、
・対象とする国・地域
・顧客セグメント
・提供価値の範囲
などを意図的に絞り込んでいます。
これは自らを決して「小さく収める」訳ではない、
​というロジックで理解できているかも重要です。

​戦略とは、可能性を最大化することではありません。
選択肢を減らし、集中度を高めることです。
これは優良な多くのグローバル超大企業でさえ、意識的にしていることです。
新興国市場では特に、
情報の不完全さ、現地パートナーの力量差、
​限られたリソースなどといった制約があります。
だからこそ、「やれること」より先に、
「やらないこと」を決められるかどうかが、戦略の成否を分けたりします。
 
戦略性の正体②：戦略を“動かす設計”
-絵に描いた餅にしないための構造-

二つ目の正体は、
戦略を実行に移し、動かし続けるための設計力です。

どれだけ立派な戦略を描いても、
・意思決定の権限が曖昧
・現場と経営の距離が遠い
・学習と修正のサイクルが回らない
状態では、戦略は机上で終わります。
現場での商売・事業・ヒト組織・経営の実践と切り離された戦略は、
​どれほど精緻でも機能しません。

私が知っている持続的な高収益企業ほど、
・現場の試行錯誤を経営が学習材料として取り込み
・戦略を固定せず、アップデートし続けている
点が共通しています。

私が行う伴走支援では、
戦略立案そのものよりも、
戦略を動かすための意思決定構造・推進体制・対話の設計に
​重きを置いているのにも、明確な理由があるわけです。

これはアドバイスでも、実務代行でもなく、
​経営と現場の間に入り、戦略が機能する状態をつくる“触媒”の役割でもあります。
 
戦略性の正体③：内向きの問い
-なぜ自社が、それをやるのか-

そして三つ目が、最も見落とされがちな要素です。
​それは、内向きの戦略性です。

・なぜ新興国で事業をやるのか
・その先に、どんな姿を目指すのか
・何を大切にし、何を捨てるのか
・自社はそもそも、どういう存在なのか

一例ではありますが、これら自己分析が曖昧なままでは、
​どんな市場戦略も、どんな実行設計も、いずれ空回りします。
戦略とは、外部環境への適応であると同時に、
自社の存在意義を問い直すプロセスでもあります。

​新興国向け事業は、単なる売上拡大の手段ではなく、
人・組織・経営そのものをアップデートする機会にもなり得ます。
​定量的目標のみありきではなく、定性的な重要要素を無視した形で、
事業化やその運営を試みようとすると、そんなに遠くない未来に、
​必ず構造的な限界が見えてきます。

おわりに
-戦略を「描く」から「共に進める」へ-

​私が新興国ビジネスにおいて提供しているのは、
単なる戦略立案でも、実務代行でもありません。

・推進役として
・触媒として
・参謀として

​経営者・リーダー層、そして他プロジェクトメンバーと共に考え、共に進め、
​戦略性を適切に組み込みつつも、
その戦略が実際に持続可能に機能する状態や構造をつくることを重視しています。
 
新興国ビジネスの難しさは、正解が無いことだけではなく、
問い続けること、学び続けること、自分たちにとっての適性を追求すること、
​をやめた瞬間に、答えが古くなること、構造が弱まることにあります。

だからこそ今、
​“さらに”その実践的な戦略性が求められているんだと、私は思います。

学びの次の段階へ：「知識」から「認識の更新」へ

前回（​Vol.34:【経営者、リーダー層向け】新興国向け（東南アジア、インド、中東、アフリカ）新規事業では、なぜ経営/リーダー層を中心としたリスキリング（学び直し）が必須なのか -Part 1-）では、経営者やリーダー層の「学び直し」や「学び続ける姿勢」が、もはや企業の競争優位を支える選択肢ではなく、新興国市場で事業や経営を継続させるための前提条件になっている、という点を取り上げました。
 
そして取り組む主体であるその企業の経営陣、リーダー層自身がまずは主体的にそれを実行に移せるか、がその新興国において持続的にも成長や運営が可能な事業や経営を生み出せるかどうか、の一つの肝になってくる、という点です。
 
また、その”学び直し”、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行を抜きにして、新興国向けなどで新規事業を試みようとすると起こりがちなこと、についていくつか事例を取り上げました。
そしてその具体的実行を抜きにしているわけではない中で、起こりがちなこととして、その新しい学びを机上だけで終わった気になってしまう、ことなどについても触れました。
 
今回Part 2はその続編として、単なる“学ぶ姿勢”に留まらず、それをいかに事業、経営や組織の動きに実装していけるか、という段階へ話を進めてみたいと思います。
特に、新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカなど）のように、社会構造も市場変化も激しく、成長のリズムも日本とは大きく異なる環境では、「学ぶこと」そのものよりも、「学びを事業や経営の中でどう機能させるか」が問われています。
言い換えれば、“学びを成果に変える経営”へと自らを進化させられるかどうかが、持続的に現地で価値を生み出せる企業と、表面的な参入で終わってしまう企業を分ける分岐点になっています。
 
経営者やリーダー層のリスキリングというと、一般的には「新しい知識を学ぶ」「新しいスキルを身につける」といった表層的な意味で語られがちです。
しかし実際に新興国で成果を出している企業ほど、彼らがまず取り組んでいるのは「知識の獲得」だけではなく、「認識の更新」です。
なぜなら、新興国市場では、前提そのものが日々書き換えられているからです。
たとえば、購買層の価値観や行動パターン、国家の政策やその決定プロセス、地場企業のスピード感や意思決定構造、そのビジネスモデルと戦略などは、日本の常識を前提にしては理解できません。
同じ「市場分析」や「競争戦略」でも、背景にある構造認識を間違えれば、どんな優れた知識も役に立たないのです。
あなたの組織の“前提”は、いまどの時代・どの市場のものになっているでしょうか。
 
つまり、本質的なリスキリングとは、情報を学ぶことだけではなく、決断や意思決定の“OS”をアップデートすること。
私が現地企業や日本企業の経営者と伴走しながら支援しているのは、この「思考OSの刷新」そのもの、が多くある内の一つのコア要素でもあります。
そこでは、学びが単なる知識補充ではなく、目標から逆算した形での必要性に応じて、組織や経営そのものの再設計や改善・改革を促す契機となるように支援しているわけです。

学びを“組織の力”に変えるために

もう一つ、多くの日本企業が見落としがちな重要な論点があります。
それは、「学ぶ経営者やリーダー層」が存在しても、「学び続ける組織」が存在しない、という現実です。
 
経営者が海外出張や視察、外部の支援者やパートナーなどを通じて刺激を受け、新しい知見や知恵を得たとしても、それが組織の仕組みや判断プロセス、知恵に落とし込まれなければ、企業の行動や実力は何も変わりません。
実際、現地で強い存在感を示している企業ほど、学びを個人ではなく組織的な能力に変換する仕組みを持っています。
それは制度やマニュアルではなく、現地リーダーとの共創を通じた意思決定の共有や、現場感覚・リアルを交えた事業推進、現場の試行錯誤を経営・リーダー層が学習材料として活かすような“知の循環構造”です。
 
この循環がある企業ほど、失敗を恐れずに現地で試せる文化や構造的に持続可能な事業創造を追求する意識が生まれ、学びが強靭性のある成果へと転換されていきます。
私の伴走支援でも、単なるアドバイスや知恵提供にとどまらず、「主体性のある学び」「学びを動かす構造、血肉にする構造」そのものの設計を重視しています。
リスキリングを「個人の能力向上」だけではなく、「組織の学習能力強化」として捉える視点こそ、今の日本企業が最も必要としている変革の一つだと感じます。
 
これは当然ですが、経営者やリーダー層からマネージャーや実務担当者への矢印の方向だけではなく、マネージャーや実務担当者から経営者やリーダー層への矢印の方向も大事になってきます。
よくある新興国向け事業をうまく推進及び運営できない企業の特徴や性質の一つとして、経営者やリーダー層がそのプロジェクトの実務を担うマネージャーや実務担当者個々人の能力が足りていないから目標を実現出来ていない、と結果が出ない要因を現場側に求めてしまう傾向があります。
故に、そのマネージャーや実務担当者個々人の能力向上こそが重要で、研修でもセミナーでも、本でも受講させよう、読ませよう、学校へ行かせよう。
もしくは内部で難しそうであれば、それを担えそうな職歴を持っているフルタイム人材を外から採用しよう、と試みるわけです。
結果、そのマネージャーや実務担当者の能力向上やポジション充足が成されたとしましょう。
ただ、それだけで同社の新興国向け事業は実践的かつ戦略的に意思決定及び推進され、その後事業化が成され、その後黒字化を経て成長軌道に乗り、持続可能に運営していけるようになっていくのかどうか。
必ず途中で何度も壁にぶち当たります。
そして高い可能性で、それが頓挫、停滞、停止していくでしょう。
なぜなのか。
 
そもそも同社の経営者やリーダー層が、どうその事業創造を全体視点で導いていけるのか、意思決定できるのか、マネジメントしていけるか、が新興国向け事業においては、肝中の肝となります。
それ無しに、マネージャーや実務担当者の能力向上もあり得ませんし、もし実際にそれなりの能力や意識・認識レベルを持っている担当者が運良くそこにいたとしても、うまくその力を引き出してあげたり、最大化してあげるような推進や関わり方が、その経営者やリーダー層にはできないわけです。
しかし、それに向けた実力や知見、知恵、意識や認識レベルが足りていないという自己分析をその経営者やリーダー層はそもそもできていないため、自分の実力不足を棚に上げ、根本育成やその磨き上げが蔑ろにされてしまうのです。
 
画一的なものに縛られている組織ほど、経営者やリーダー層の、内だけでなく外からも学ぶ意識や認識が低いですし、そういう組織では「学び続ける組織」「アップデートし続ける組織」など目指すこと自体が、夢のまた夢状態になります。
​実際には、経営層自身の“導き方”や“学び方”を見直すことが、現場の能力発揮を最大化する近道になるケースが多いのです。
 
新興国向けの事業創造は、「学び続ける組織」「アップデートし続ける組織」を作り上げていくことこそが、その後持続可能な事業を生み出していく、そしてそれを経営していく上で、非常に重要な武器になります。
また違う見方で捉えてみると、新興国向けの事業創造の機会を通し、売上や利益といった単なる事業単体視点だけではなく、「人・組織・経営全体の実力を底上げ出来る機会」とも捉えられるわけです。
ほとんどの企業やその経営者やリーダー層は、上記の前者及び後者に対する意識や認識を持った上で、新興国向けの事業創造に取り組めていません。
 
その「アップデートし続ける組織」のためにも、まずはその経営者やリーダー層自身が、内にも外にも開かれた姿勢で「オープンラーニング」できるかが問われています。
その一歩が、企業の変革と持続的成長を支える大きな分岐点にもなっていきます。

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その成果と進展について

​2025年8月20日から22日にかけて、横浜で第9回アフリカ開発会議（TICAD9）が開催されました。
日本政府が国連、国連開発計画（UNDP）、世界銀行、そしてアフリカ連合（AU）と共催するこの会議には、アフリカ諸国の首脳を含む約50か国が参加し、最終日には「TICAD9ヨコハマ宣言2025」が採択されました。
テーマは「アフリカと共創する革新的解決策」。
これまで以上に「共創」の姿勢を打ち出しながら、民間主導の成長、人材の活躍、そして地域統合の推進が柱とされました。
 
日本側からは、複数の新しい提案や具体的な支援表明がなされました。
例えば「インド洋—アフリカ経済圏」構想が示され、インドや中東とアフリカを結ぶ経済回廊の中で日本企業の役割を強めていく姿勢が打ち出されています。
​また、アフリカ開発銀行との連携を通じ、最大55億ドル規模の融資支援を行う方針も表明されました。
さらに人材育成では、3年間で3万人規模のAI人材を育てると明言し、デジタル化と雇用創出を両立させるアプローチを強調しています。
 
このような新規提案に加え、前回のTICAD8（2022年、チュニス）で掲げられた「3年間で300億ドル規模の資金動員」という約束が、2025年7月時点で既に達成されたことも報告されました。
これは日本政府として、アフリカにおける投資・開発支援の実績を一定程度積み上げてきた証左といえます。
ヨコハマ宣言では、経済や産業分野における投資促進やアフリカ大陸自由貿易圏（AfCFTA）の推進、人材育成と女性・若者のエンパワーメント、農業・食料システム改革、気候変動とグリーン成長、さらには平和と安定に向けた協力など、多岐にわたる分野が改めて整理されました。
特に農業分野では、CAADP（包括的アフリカ農業開発計画）やカンパラ宣言（2025）との連動が明示され、現地の食料安全保障と栄養改善が重視されています。
 
会期に合わせてJETROが主催した「TICAD Business Expo & Conference」では、日本企業とアフリカ企業の展示や個別商談、官民対話のセッションが並行して行われ、現場でのネットワーキングやパートナー探しが活発に進みました。
​国際機関も軒並み、「アフリカ主導の解決を共に創り上げていく姿勢」が強まった点を評価しており、TICADは依然としてアフリカにおける日本のプレゼンスを可視化する重要な場であることを再認識させる結果となったと言えます。
 
実際にそのTICAD Business Expo & Conferenceに参加していた私としても、６年前のTICAD7横浜よりその参加されている日本とアフリカ双方の企業人たちの数、そして本気度、新しい価値を提供していくんだ、共に生み出していくんだ、という気概、意識。
そして参加されている役職者たちの属性が経営者やリーダー層であったり、その割合が確実に増えているのを感じたり、彼らの意識の変化など、この６年間で大きな進展が現場では起きている、ことがまた感じられました。
 
また、この規模感で日本対地域、の枠組みでBusiness Expo & Conference併設の開発会議が行われているものは、他にはありません。
日本対ASEAN（東南アジア）、日本対インド、日本対中東、でもこのような性質の開発会議は存在しないわけです。
そういった意味で、一部のグローバル企業、大企業だけに限らず、中堅や中小規模の企業、スタートアップ、他各種支援者やステークホルダー、エコシステムプレイヤーも含めた形で、ワンストップで新興国向けビジネスや事業の話が進展していくプラットフォーム、としての価値は大きなものだと改めて痛感させられました。
この機会を長い年月をかけて、汗水垂らしながら現場で準備してくれた、主導してくれた、運営してくれた日本政府側、行政側の実務者の方々には、感謝とそして敬意を表します。
世界中様々な国際会議を現場レベルで見てきた、体感してきた、そして一部運営側としても関わってきた人間として、まさに日本だからこそ実現できる、付加価値の高いレベルのグローバル開発会議だと誇りに思います。

まだまだ感じる日本企業とアフリカ企業・アフリカ市場とのギャップ
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​一方で、私も含めたその本当の成果を担う現場での実務者たちは、今回やこの６年間などを通して感じてきた課題感、としっかりと向き合い、そして対処していくことが求められます。
 
今回のTICAD Business Expo & Conferenceで情報や意見交換させてもらいました、日本企業やアフリカ企業の経営者やリーダー層の方々との会話を通しても、まだまだ各種ミスマッチやギャップを感じる要素、レベルアップそして乗り越えていかなければならない課題などがたくさん存在することを実感しました。
また当然ですが、それらは我々の常日頃現場レベルで起きている、我々の支援先企業の事業や組織、経営に関連するところの課題感と重なる要素です。
 
色々とある中で、一つ事例を挙げてみたいと思います。
それは「我が主張押し付け営業」です。
今回お話をさせていただいた日本企業の中でも多くがそうでしたが、とにかく「自分たちが売りたいものをただ売っている」から抜け出せていない。
もちろんのこと、自分たちが作るもの、提供するものを売ること、がブース出展などしている企業の担当者、彼らの仕事であることは理解できます。
ただそこだけにフォーカスしている、もっと言いますと細部も見てそれ以上の全体戦略を持ちえながらその場に立てていない企業、というのは、結局いくらそこにアフリカ諸国の要人やビジネスパーソンが訪れたところで、その場はふわふわっとした会話で終わり、会期後に具体的な商談に進んだり、相手との実践的且つ戦略的な関係深化が進むことはほぼありません。
また一部の奇跡で、とある相手とのニーズがその場で合致したところで、良くてその後何かが単発で発生する程度で、継続性や持続性はほぼ皆無です。
 
一方でその構造の脆弱性、を何となく感じ取っている企業というのは、スタンス、意識がやはり違います。
今実力として出来ているか、出来ていないか、を関係なく見ても、それらの企業はまず大前提として「自分たちが売りたいものをただ売っているだけではダメ」という考え方を内に持たれています。
つまり、単に目の前にあるもの、所持しているものを売るだけの「営業的思考」ではなく、市場や潜在顧客層のニーズや課題に対してのソリューションや付加価値を見極めつつの「事業創造的思考」も持たれているか、感覚的にそれが大事であるという頭もある、ということです。
故に、当然ですが同社が取るその体制やアプローチ、は単に「営業的思考」で渦巻いている企業とは違ってくるわけです。
例えばEXPOのブース出展者、などを見ていても、よく分かることです。
誰がいて、何を、どうやって対応をしているか。
何を話しているか、何を聞いているか。
現状として、まだまだ日本企業はアフリカ市場向けにおいても、その「我が主張押し付け営業」から抜け出せていない企業が多く存在します。
 
すでに既存製品のグローバル販売で成功体験があり、それを新しい市場であるアフリカ市場へも拡販していきたい、と考える企業の施策も、それ自体は悪いことではないのですが、やはりそれだけに執着してしまうと、その周りには多大な機会損失が潜在的に発生している事実、に気付けません。
単に見えるキャッシュを使うことだけが経営的に捉える「コスト」ではなく、「やらない・やれないコスト」、いわゆる巷で言われる「コスト・オブ・インアクション（何もしないことのコスト」にどう向き合えるか、とも言えます。
 
アフリカ、そしてアジアや中東なども含めた新興国市場は、思われている以上にその中身が複雑ですし、極めて多様です。
「当社の強みを活用して、実はそのようなことも出来るのか」と思える発想こそが生きる市場、とも言えます。
アフリカ市場側の消費者や企業も、賢い消費者そして優秀な企業であればあるほど、日本企業からのそういったプラスαの構想力を期待しているところがあります。
今回も多くのアフリカ企業の経営者やリーダー層と情報や意見交換する場がありましたが、まさにそこは変わっていません。
ただし、そのWinWinを構築していくには、それぞれが「ただ売りたいものを主張する」「ただ買いたいものを主張する」だけでは、成り立ちません。
そこに実践的な工夫や戦略、そして愚直で泥臭い擦り合わせなどが求められてきたりするわけです。
 
私が支援する企業様、経営者・リーダー層の方々もそこを打破していきたい、と思われている方が多いです。
私も彼らと共に、他人事ではなく、完全な自分事として、引き続き日本企業が持つその課題感、としっかりと向き合っていきます。

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中東GCC諸国、変革の真っ只中にある成長市場

​日本では中東というと、盛んにマスメディアを中心に報道されているのは今でさえ紛争、戦争の類がほとんどで、それによる固定観念やイメージ化が勝手な優先順位の低下を招いているのが実態です。
ただそのイメージに引きずられ続けている日本企業の経営者やリーダー層は、いい加減に自分の手で、自分の足で、自分の目で、自分の頭でその中東という地域の経済的そして社会的なその実態や可能性、そして事業を企画していく、展開していく上での実現性を正確に評価、見極めていくことが求められています。
そしてその中東という地域がその周辺の重要な地域＝インドやアフリカ圏などとどう実用的にそして戦略的に繋がっているのか、相乗効果や補完関係をどう築いてそして今後どうそれを進化させようとしているのか、も全体視点で捉えていくことが求められています。
 
日本企業の多くの経営者やリーダー層はそれらの認知さえまだしていませんが、現在中東、特にそのGCC諸国と言われる地域は今とてつもない変革期にあります。
近くで今だに爆弾で攻撃をし合っている某諸国とは違い、しかもその変革は極めて前向きなものです。
GCC諸国とは、湾岸協力会議（Gulf Cooperation Council）に加盟している、サウジアラビア、アラブ首長国連邦、バーレーン、オマーン、カタール、クウェートの6カ国のことです。
 
かつて「石油の恩恵に頼る富裕国家」といった一面的なイメージで語られがちだった中東・GCC（湾岸協力会議）諸国。だがいま、この6カ国は歴史的とも言えるスピードで、自国経済と社会の構造転換に向けた大変革を進めています。表面的な高層ビルの林立やイベントの派手さだけでは見えてこない、国家としての焦りと覚悟がこの地にはあります。
 
特に注目すべきは、脱炭素・脱石油を見据えた「ポストオイル時代」への国家戦略の本気度、そして同時に進む社会改革・規制緩和・国民マインドセットの再設計です。
それは日本企業にとって、単なる市場開拓先ではなく、「共に未来を創る余地のあるパートナー」としての中東を再認識させるほどの変化を伴っている、と言えます。
 
以下に、GCC主要6カ国の状況を簡単に概観してみます。
 
1. サウジアラビア：国家改造プロジェクト「ビジョン2030」
 
言うまでもなく、GCC最大のインパクトを持つのがサウジアラビアの「Vision 2030」です。ムハンマド皇太子の主導の下、国有石油会社アラムコの上場を皮切りに、観光（Red Sea Project、NEOM）、エンタメ（映画館の解禁、音楽フェスの解禁）、スポーツ（サッカーやゴルフへの巨額投資）とあらゆる分野での多角化が凄まじいスピードで進んでいます。
 
特筆すべきは、これが上からの変革で終わっていない点。
たとえば女性の運転解禁や雇用機会の増加、外資に対する規制緩和など、社会規範と制度の両面から国内の変革を促す仕組みが構築されています。
実際に首都リヤドでは、若い世代の価値観が急速に変化しており、国内市場におけるライフスタイルや消費行動の「脱・伝統」が始まっています。
 
日本企業も既に動いています。たとえばソフトバンクグループはサウジ政府系ファンドと共に巨額のVision Fundを設立、未来産業への投資を加速させています。
建設業界では日揮グローバルや東洋エンジニアリングなどが大型プロジェクトに参画。今後は観光・教育・スタートアップ支援等など、非資源分野でも日本企業の存在感が問われる局面が訪れています。
 
2. アラブ首長国連邦（UAE）：ドバイだけではない、多軸化する未来都市国家
 
UAEはすでに中東におけるビジネス・物流・観光・金融のハブとして成熟しています。だが注目すべきは、同国が決して現状に満足せず、国家としての「第2成長曲線」を描こうとしている点です。
 
たとえばアブダビはAI・宇宙・量子コンピューティングといった先端分野に国家主導で投資。ドバイは「ドバイ・メトロポリス2050」を打ち出し、都市開発を継続しながら、スタートアップ支援やサステナブル観光に注力。
 
加えて、文化・教育・環境などのバランスに重点を置くシャルジャ首長国も注目に値します。ドバイやアブダビのような派手さはないものの、Sharjah Research, Technology and Innovation Park（SRTIP）などを中心に、先端製造業、ヘルスケア、環境技術、モビリティや物流のデジタルトランスフォーメーションなどなど、スタートアップ支援や大学発イノベーションの育成にも力を入れており、中小企業やアカデミアとの連携を志向する日本企業にとっては好適な足がかりとなりえます。
東海光学（メガネレンズメーカー。愛知県）は中東・アフリカ市場を見据え、シャルジャに新工場を設立しました。
 
日本からは、三菱商事がドバイにて水素・アンモニア関連の実証実験に参画、またパナソニックやシャープがUAEのエネルギー効率化プロジェクトに関与。ドバイ国際博覧会（Expo 2020 Dubai）での日本館の注目度も高く、文化的・技術的な親和性がUAE側にも広く認識されつつあります。
 
その他、GCC諸国の中では最も小規模ですが、バーレーンは近年、フィンテック分野での成長が著しい。
 
オマーンは派手な開発ではなく、持続可能性と地理的優位を活かした国家戦略を推進しています。特に港湾（ドゥクム港）開発や物流拠点整備が進み、インド洋との接続を重視した「海からの中東アクセス国」として存在感を増しています。
 
2022年のW杯開催国であるカタールは、世界最大級のLNG輸出国としての地位を保持しつつ、ソフトパワー投資に力を入れています。特に教育都市「Education City」には海外大学の分校が複数進出し、アラビア語圏における知のハブとして台頭しています。
 
クウェートはGCCの中で最も議会制度が機能しており、政治的対立によって改革のスピードは鈍化しています。しかしその一方で、民間セクターによるスタートアップ支援や教育改革が下から進行しているのも事実。
クウェート財団はAIやデジタル教育分野への出資を強化し、また国営石油会社が脱炭素投資に一部シフトし始めています。
日本企業では、日揮が石油精製プラントで長年パートナーとして活動しており、今後は脱炭素支援や技術移転の余地が拡大していくことが見込めます。

問われる日本企業の経営者やリーダー層の「挑戦」とその「中長期視点での戦略的アプローチ」

そのような中東GCC諸国ですが、日本企業にとってはまだまだ新興国の中での優先順位として東南アジアやインドに比べると、新規事業、事業化を検討する段階に来ていないことがほとんどです。
地理的な要因、歴史的な経済連携の成熟度の低さ、情報の少なさ、紛争や戦争などのイメージ悪化要因、等など理由をあげようと思えば諸所あるわけですが、ここで声を大にして日本企業の経営者の皆様へ言いたいことの一つは、上記のような理由からの勝手な優先順位付けはあくまで自己都合だ、ということです。
自己都合によりなにも取り組まない間に、当然ですが時計の針は進み続けます。
​中東GCC諸国その各地の経済や市場、社会情勢とその状況、環境は日々変化しており、進展していきます。
当然ですが、明日行って明後日いきなりそこで盤石な基盤がその地で構築できるわけではありません。
時間はかかりコツコツではあれど、日々事業や経営を推進させていく中で、少しずつですがその競争力、提供する付加価値、コミュニティーからの信頼や信用が形作られていき、自社やその事業、経営の勝算どころが少しずつ見えてくるわけです。
安易な近道など存在しません。
 
同GCC諸国には、今まさにチャンスだと鼻息荒くアプローチしてきている外資系の企業とその経営者が、世界中から凄まじい数と勢いで同地を訪れています。
そして、重要成功要素や勘所を押さえたもしくはそれらを押さえた戦略的パートナーと共に、極めて戦略的に一歩一歩着実に日々積み上げているその経営者たちが世界中から集い、先行者としての利益や信用を築き始めているわけです。
 
そんな動向はどうでも良い、放っておけば良い、と考える日本企業の経営者やリーダー層は特に今も今後も考えたり、動いたりする必要性はないかと思いますが、自社の持つ特徴や性質、強み、事業環境、中長期潮流、目指す方向性、ビジョンやミッション等などを真摯に見つめ直したときに、この中東のGCC諸国との相性が非常に良いタイプの企業は、グローバルに見ても、実は日本にはものすごい数と質で存在することを私自身よく知っています。
インダストリーや市場領域の一例を挙げただけでも、先端製造業や工業、ヘルスケア、コンシューマー、環境技術、モビリティや物流のデジタルトランスフォーメーション、等など。
スタートアップ支援や大学発イノベーションの育成に力を入れているところ、地場SMEs（中堅、中小企業）の成長性、アカデミアとの連携、等など。
 
そして、端的にここでもう一つ触れたい要素としては、中東GCC諸国の地場企業の経営者やリーダー層が根底に持つ「持続可能性」に対する思想です。
中東GCC諸国の地場企業の経営者・リーダー層の多くは、持続可能性を「単なる環境配慮やSDGsのフレームワーク」ではなく、「世代を超えて継ぐ責任」や「国・地域社会の未来を形づくる使命」として捉えています。
これは、日本企業が長年培ってきた「中長期視点での経営」や「社会・地域との共生」「品質・信頼性を軸にした持続的成長」といった哲学と深い共鳴点があるように私自身は感じています。
 
GCC諸国では、特に家族経営の地場企業において、「次世代に何を遺すか」という思想が非常に強い。これは単に企業承継の話ではなく、国家づくりや社会貢献の延長線に企業活動を位置づけているという意味です。
 
同様に、日本の老舗企業や地方の中堅、中小企業の多くは、「自分の代だけの利益追求ではない」経営スタンスを持ち、信頼や持続性を価値とする文化を有しています。これは欧米的な短期収益志向とは異なるアプローチであり、中東の地場リーダー層から非常に高く評価されている点です。
 
故に、「短期的な案件受注」ではなく「ともに社会の未来を形づくるパートナー」としての関係構築がしやすい土壌がある、とも言えると私は見ています。
 
イスラム的価値観（ワクフ＝信託制度など）や部族社会の伝統もあり、中東の経営者は“コミュニティ全体への影響”を経営の重要要素とする意識が強い。CSR（企業の社会的責任）やESGといった言葉以前から、地域社会への還元や文化保護を重視する価値観が根付いています。
これは、日本企業が持つ「地域密着型経営」や「本業を通じた社会貢献」といった発想と親和性が高い。
例えば、日本の中小企業が現地で技術教育や職業訓練に取り組む事例は、単なるCSRではなく“共創”として非常に高く評価されている点でもあります。
“社会の持続可能性”を共に構想・実装できる、日本独自の価値、がそこにはあるわけです。
 
GCC諸国では、石油依存脱却という国全体の構造転換に向けて、「事業は部分最適ではなく、国家・社会・人材の全体最適に資するものであるべき」といった思想がリーダー層に浸透してきています。
 
日本企業の持つ現場主義・全体設計力・長期的な事業育成力は、まさにこの思想と相乗効果を発揮し得る。たとえば、医療・教育・インフラなど「人と社会をつくる」分野での日本企業との協業は、短期成果以上の信頼構築を生んでいます。
“持続可能性＝全体最適・根本解決”という思想的シンクロが起きている、とも言えるわけです。
 
日本企業の「静かだが、確かな中長期視点」「社会と共に歩む経営哲学」は、今、急速に変革を進める中東GCCの地場リーダーたちにとって、最も信頼に足る“共創パートナー”の一つとして映っています。
派手な進出や資金投下ではなく、“ともに未来を創る”覚悟と哲学のある事業が、深い共感と持続的な機会を生みます。
中東ビジネスは、静かですが確実に、日本企業にとっての「次の挑戦地」となりえます。
 
ただ現状はその現地のニーズに対して全く供給が足りていない、期待に応えられていない、期待を裏切っている状況。
これで良いはずはありません。
“部分的ではなく、全体的”。”表面的ではなく根本的”。”単発的ではなく持続的”、な本質的思考とアプローチをベースとした日本企業の経営者、リーダー層の「挑戦」、が一層求められています。
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中東含めた新興国との事業や経営において、短期だけでなく、中長期的にも持続可能な成果を本気で目指したい。
そして、新興国と共に自らも、自社全体も成長していきたいと願う、願えるそんな経営者やリーダー層の方々へ。
​その実践的及び戦略的な推進/触媒/参謀役として共に歩むプロ伴走者、を必要とされている方は、お気軽にご相談ください。

*本コラムテーマ及び他コラムテーマに関連した小規模セミナーや現地リーダーとの対話の場​なども、パートナー企業や自治体、他関連組織、団体様等と共に柔軟に企画可能です。関心のある方はお気軽にお声かけください。
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