アフリカ側のオーナーシップ、アフリカ諸国の自助努力を尊重しながらの持続可能性の追求

第9回アフリカ開発会議（TICAD9）は、2025年8月20日から22日まで横浜市のパシフィコ横浜で開催されます。
TICAD（Tokyo International Conference on African Development、アフリカ開発会議）は1993年に日本が主導して始まり、アフリカの開発をテーマとする国際会議として、国連、国連開発計画（UNDP）、世界銀行、アフリカ連合委員会（AUC）と共同で開催されています。
TICAD9は、横浜での4回目の開催となります。
 
TICAD9の特徴は：
1. アフリカのオーナーシップと国際社会のパートナーシップの尊重：TICADは、アフリカ諸国の自助努力を尊重し、国際社会がそれを支援するという理念に基づいている。
2. 包摂性とオープンな議論：アフリカ諸国のみならず、国際機関、パートナー諸国、民間企業、市民社会など、多様なステークホルダーが参加し、実のある議論が行われる。
3. 若者の参画と未来志向：TICAD9に向けて、模擬アフリカ連合会議やアフリカ-日本ユースドライブなど、若者が主体的にアフリカの持続可能な開発やパートナーシップについて考えるイベントが実施されている。
 
そして、それらの特徴を踏まえ、TICAD9ではアフリカの持続可能な開発目標（SDGs）やアジェンダ2063の達成に向けた具体的な行動計画が議論される予定です。
また、横浜市は「アフリカに一番近い都市」として、アフリカとの交流・協力を重ねてきており、TICAD9の開催を通じてその関係をさらに深化させることが期待されています。
 
正直なところ、上記で挙げたTICAD9の特徴だけを見ますと、学生の時からも含め20年以上このTICADについて認識している、時に関与してきている私からすると、TICAD9以前と何が大きく変わったの、と思うわけですが。
ただそのプログラムや周辺で行われる各種パートナーイベントなども含め、中身を細かく見てみると、緩やかではありますが確実に進化そして深化してきているのを感じます。
それを機にアフリカ諸国との事業化を試み始め、実際に持続可能な形で事業やその組織の価値向上を実現させている日本企業も確実に存在しますし、その層の厚みも緩やかではありますが出てきているのを実感しています。
また他アメリカ、中国、欧州などとアフリカ諸国とのこういったプラットフォームと相対的に比較してみると、「支援」ではなく「共創」、フェアなパートナーとして共に成長していこう、という構造を前提にしている点は、実は非常に先進的で、先を行っているとは思います。
 
アフリカ諸国は経済成長が著しく、新興国の中でもこれからの成長角度が一番高い市場、です。
その消費に対する鼻息は、今まで日本の中の市場感覚しかない人からすると（しかも多くはデフレ時代のみの日本）、天と地の差を感じてしまうほどですし、これからも伸び続けます。
まだまだ手付かずの市場が膨大に存在しているからこそ、欧米に留まらず、中国やインド、その他の経済力のある国の多くの企業が事業を営んできている中、日本企業の相対的なプレゼンス（存在感）の低下は止まりません。
ただここで本質的に理解しておきたいことは、別に他国系の企業との競争という観点でアフリカ市場を見てはいけない、ということです。
特に民間の人間はなおさら、です。
私自身、もっと日本企業がアフリカ市場で活躍してほしい、と思う背景は、別に現地での中国企業の存在感などが脅威だから、という政治的または一方的、自己中心的な思考を元にしているものではありません。
あくまで、アフリカ諸国における、そこで暮らす人たちのための健全な経済や社会発展のために、我々日本人としてまたは日本が持つその特性を生かして、共に何が出来るのか、という現地市場ニーズからの視点と発想です。
日本企業が持つその特有の強みが、アフリカ市場に存在する様々な経済や社会課題の解決に資する、と現場視点で分かっているからです。
 
そこで大切なことの一つとして、TICADの理念にもなっている、アフリカ側のオーナーシップ、アフリカ諸国の自助努力を尊重しながら行う、ということです。
それは当方の新興国向けに掲げている特有の支援スタイルとそのアプローチ、にも通じるところがあるわけですが、日本企業があくまで足りないところを補完しながら、相乗効果を効かせながら、共にその理念をパートナーとして追求していく、という発想、構造が重要なわけです。
それが結局は、事業としての持続可能性を高めてくれるわけなので、アフリカ市場向けの事業化の際には、そういった要素を踏まえながらもその中身、戦略、企画を構築、磨き上げていく、推進していく必要があります。
 
当方のワンブルーム株式会社はこの度、その2025年8月20日(水)～8月22日(金)横浜にて開催予定の第9回アフリカ開発会議(TICAD9)に向けて、外務省TICAD事務局より『第9回アフリカ開発会議(TICAD9)共創企業』に認定されました↓↓
​​05/30/2025:【Event】第9回アフリカ開発会議(TICAD9)共創企業に認定
 
これにより、これまでにアフリカ大陸、アフリカ諸国と培ってきた知見、信頼関係、スキル、ノウハウ、各種力量、そして実績を基盤に、アフリカ諸国のニーズや課題に即した形で、アフリカと中長期的にも持続可能な付加価値（事業、経営）を生み出していきつつ、組織、人材や経営全体の価値向上も目指す独自のアプローチにて。日本企業とアフリカ地場企業のより一層の連携、協業、共創、オープンイノベーション、シナジー（相乗効果）を推進させるべく、TICAD9では官民および民間同士の積極的な連携・交流を図ってまいります。

高い目標を持つ経営者やリーダー層ほど、単なる遠い国からの脱却は必須

今の時代、そしてこれからの時代、あらゆる人にとって、あらゆる企業にとっての「一番重要な磨くべき要素」とは何なのでしょうか。
仕事に役立つ実務ノウハウやスキルの蓄積。ネットワークの構築。
そのためにセミナーを受ける、新聞やニュースアプリを熟読する、本を読む、交流会に参加する、などなど。
様々あると思います。
 
今まで世界中であらゆる場所で、あらゆる属性の多様な人たちと仕事をしてきて感じてきたこととして、その重要な磨くべき要素のうちの一つとは「どのタイミングで、自分がどこのポジション（場所、位置）にポジショニング（位置取り）するのか、を見極める嗅覚、感覚」というものです。
 
ポジションのうちの一つである市場で考えてみてもそうです。
例えば今では日本発のグローバル企業の代名詞である、トヨタモーター。
その創業者がもしあのトヨタの前身企業の創業を、あのタイミングの日本のローカル市場で行っていなかったとしたら。本当にその後の大手グローバルカンパニー、トヨタは生まれたのでしょうか。
もう一つは、日本発のグローバル企業として現在でもグローバルに評価を受ける日本発の大手総合商社。
彼らの成長が飛躍するきっかけとして、自分たちで選ぶ、選ばないは別として、鎖国を行っていた島国日本で、その後の開国の流れの中、海を超えたあらゆる取り引きを独占的に商うことが出来る位置取りが、幸運にもできる環境下に身を置いていたことが、大きな要素の一つであることは言うまでもありません。
 
幸いにも現代に生きる人たちは、超低コストと超短時間で世界中あらゆる場所に移動できます。
少し前の時代の人たちは、一握りの限られた人や企業、組織の人しか行けませんでした。
そしてもちろんのこと、世界中あらゆるところでの事業コストやその運営コストもこの歴史上で現代は最低レベルであり、AIも発展が著しく、これからさらに下がり続けていくことでしょう。
それらのリスクについても同じようなことが言えます。
 
今アフリカ諸国で起きている急速な発展、変化とそのダイナミズム（内なる力や活力、エネルギー、活発な活動性）は、その現場やその現場に根ざしている人間、その現場を直接五感で長きにわたり感じてきている人間にしか分かりません。
それを知りにいかない、感じにいかない経営者やリーダー層の人たちほど「アフリカに関する機運がまだ高まっていないよね」ですとか「まずはアジアを見ていて、アフリカはもう少し後でしょう」と、ネット情報やエセ専門家の第三者情報、話などをそのまま鵜呑みにして、知ったかぶってしまいます。
 
その「どのタイミングで、自分がどこのポジション（場所、位置）にポジショニング（位置取り）するのか、を見極める嗅覚、感覚」というものは、身につけるのは簡単ではなく、かなりの経験と実績の蓄積が必要です。
生まれつき身についている才能でもなく、ただ何となく過ごしていて身につく力ではありません。
ただし、それを磨いていくのに一番必要なことは何か。
口先で能書ばかりを述べているのではなく、それを常に頭の中で意識して、それに向けた新しい試み、実践、行動を繰り返し出来るかどうか。
これに限ります。
 
現代、こんなにも恵まれた環境にいるにも関わらず、極めて限られた目の前の市場や事業しか見ず、その「どのタイミングで、自分がどこのポジション（場所、位置）にポジショニング（位置取り）するのか」を気にせず過ごすか。
アフリカ諸国を含めた、新興国と真摯に向き合い、単なる異世界と思う発想から脱却し、そのタイミングとポジショニングを意識した戦略に舵を切るのか。
単なる既存の商品やサービスの販路拡大的狭い思考ではなく、同市場で最前線での人々の課題をベースに、自社の強みを活かし、新しい付加価値として、地場の人たちと共になって何を、創造的に提供し貢献できるのか。
 
意識が高い、目標を高く持つ経営者、リーダー層ほど、いまそれらが問われているのではないでしょうか。

| Updated News ! 3  
​
タイ国家イノベーション庁（National Innovation Agency: NIA）が主導及び支援する「Corporate Spark Outbound Program」において、タイの有望スタートアップ創業者向けメンタリングを実施

先日行われた、タイ国家イノベーション庁（National Innovation Agency: NIA. www.nia.or.th）が主導及び支援する「Corporate Spark Outbound 2025: Startup Soft Landing Program」において、当社代表の伊藤が、タイの有望スタートアップ複数社における創業者（兼経営者）向けメンタリング（Executive Mentorship）を実施いたしました。
詳しくはこちら↓↓

​​05/07/2025:【Business】タイ国家イノベーション庁（National Innovation Agency: NIA）が主導及び支援する「Corporate Spark Outbound Program」において、タイの有望スタートアップ創業者向けメンタリングを実施

| その他コラム（Vol.1 - Vol.40）↓↓​
https://www.onebloomcorp.com/columnlist.html

​​​​Vol.37:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス＆マネジメントで中長期的にも持続可能な成果を目指す際に陥りやすい落とし穴、勘違い、その潜在的課題感とは -Part 1-
​Vol.38:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス＆マネジメント（東南アジア、インド、中東、アフリカ）では、より一層その戦略性が求められるようになってきている -Part 1-
​Vol.39:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス（東南アジア、インド、中東、アフリカ）、海外グローバルビジネスには、なぜ経営者やリーダー層の伴走者が求められるのか -Part 3-

経営者やリーダー層が新興国向け（アジア、中東、アフリカ）などのグローバルビジネスを行う際に伴走者を必要とする背景

前回の、Vol.32:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス、海外グローバルビジネスには、なぜ経営者やリーダー層の伴走者が求められるのか -Part 2-、そして前々回の、Vol.31:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス、海外グローバルビジネスには、なぜ経営者やリーダー層の伴走者が求められるのか -Part 1-、では新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）との事業に取り組んでいく上で経営者、リーダー層、事業責任者などが最初に直面する課題や疑問などに触れつつ、経営者やリーダー層が新興国向けなどのグローバルビジネスを行う際にその伴走者を必要とする背景、についても触れ始めました。
 
また、その背景について、以下要素などについて取り上げました：
 
・急速な事業や経営に関連する外部環境の変化
・新興国向けなどグローバルにおける事業を企画そして推進していく上で本来求められることとしての専門性や関係者、そして関連する課題要素が広範囲にわたりそして多いということ
・そのプロジェクトの複雑さや難易度の高さ、について、新興国、グローバルにもなればより一層で、年々高まってきていること
 
さらには、企業が現在抱えているそして今後新興国向け事業を推進していく上で抱えうる課題の解決を担う経営者自身そして内部人材の成長や育成がより必要とされ始めていること、についても触れ始めました。
 
このコラムではその新興国向け事業と合わせた経営者自身、組織自体、そして内部人材の成長や育成について。
またそれに続いて、他の不可逆的な要素（経営者やリーダー層が新興国向けなどのグローバルビジネスを行う際にその伴走者を必要とする背景）やその価値について事例を交えながら考察したいと思います。
 
その新興国向け事業と合わせた経営者自身、組織自体、そして内部人材の成長や育成について。
そもそもなのですが、新興国向けに問わずですが、新規事業開発、事業企画開発は、本来は事業主、その事業のオーナーである自分たちこそが主体的、能動的にやるべきものです。
特にそのコアの部分である、戦略や企画、計画立て、そしてその実行と全体の推進、PDCAを回していくなどについてです。
ということは当然ですが、自分たちのしっかりと血が通ったものにしなければ
なりませんし、そのためにも、あくまで自分たち主体で考えそして実行して走らなければなりませんし、そのための自身の内からの成長や価値向上は必須です。
 
ただしここでポイントとして、自分たち主体で考えそして実行して走りながらも、特に新興国向けなどとなるとより一層そうなのですが、不足している知見やノウハウ、関連するリソース、そして各種商売や事業、組織、経営に関連するところでの全体的な実力、実務力、力量というものが存在します。
プロジェクトの始まる前からそうであるのが大半であり、もっと言うと、そのプロジェクト、企画が推進され進めば進むほど、その不足感がより顕在化してきます。
もちろんですが、そのプロジェクトのオーナーや推進役となる経営者やリーダー層自身もそうです。
 
それらが不足したままで何となくその新興国向け新規事業、事業企画などのプロジェクトを進めていると何が起こりやすいのか。
全体プロセスの中の一番初期の段階から順に取り上げていくと...
 
先ずそのプロジェクト自体がなかなか立ち上がりません。
 
責任の所在、それぞれの役割などのプロジェクトに向けたチーム、組織的なところの構造も曖昧な上に、そのプロジェクト、事業で何を目指していくのか、それをどう推進させていくのか、どういう意思決定の仕方でプロジェクトの立ち上げに向かうべきなのか、何をどう優先順位付けして立ち上げに向き合っていけば良いのか、等など。
 
上げればキリがありませんが、とにかくそれ向けにやるべきこと、やった方が良いこと、など整理が付かない状況が続き、結局はその経営者やリーダー層の方も日々の既存事業や業務など追われ、ただ何となくプロジェクトの立ち上げが間延びしていく状況に陥ります。
そして気づいたら、1年、2年、3年と過ぎて、結局「うちにとってはなかなか新興国向けなどの海外事業は縁が無いのかもしれない...」と自らその可能性を閉ざす方向に向かったりします。
 
次に自分たちで試行錯誤し、なんとかそのプロジェクトの立ち上げのところまでたどり着いたとしましょう。
ただ、そこで直面することとしては...
 
で、その新興国向けの事業を立ち上げていくにしても、そういえばどういうふうに進めていくのが自社にとって良いのだろうか...、という悩み、モヤモヤ感などが発生してきます。
 
自分たちでやれることとして、例えばインターネットや書籍などを通して、その”どういうふうに進めていくのか”、の答えらしきものを集め、プロジェクトの骨格を設計してみようと試みますが、とにかく時間やお金がかかる。
そして時間がかかった割には、結局このような進め方で本当に大丈夫なのか、というところの実践的且つ戦略的な根拠や論理が自分たちには乏しいため、モヤモヤ感が否めず、実際プロジェクトが立ち上がり推進されていっても、その流れが頓挫するための壁や障害物的なもの、がそこかしこに存在します。
 
結局「うちにとってはなかなか新興国向けなどの海外事業はハードルが高いかもしれない...」という、安易な結論におさまることが多いわけです。

起業家や経営者に伴走支援する「ペーサー」という存在
 
今取り上げた事例はあくまで一部ですが、特に新興国向けなどとなるとその不足している知見やノウハウ、関連するリソース、そして各種商売や事業、組織、経営に関連するところでの全体的な実力、力量というものが、その事業化、収益化、黒字化、持続可能な成長や運営など、それぞれ全プロセスにおいて、リスクやハードルを上げる要素によりなっていきます。
 
そこで、その不足している知見やノウハウ、関連するリソース、各種全体的な実力、力量などを提供、補完してくれながら伴走してくれるプロの伴走者、伴走支援者の価値が現在、より見出されてきているわけです。
そしてそれが、その必要とされている、新興国向け事業と合わせた経営者自身、組織自体、そして内部人材の成長や育成にもつながるアプローチでもある点が大事なポイントなわけです。
 
一つ、「ペーサー」と言われる存在を紹介します。
 
新興国では、中小企業やスタートアップなどが多くの雇用を創出・維持し、イノベーションに寄与し、経済や社会に影響を与えています。
そうした中小企業やスタートアップに対する支援では、いわゆるインキュベーター、アクセラレーター、フェローシッププログラムなどの起業支援組織が存在します。
 
これらの組織は、経営者や起業家に欠けている知識や資本、人的ネットワークなどを提供したり、目標達成のための道筋を示したり、起業を支えるビジネスのエコシステム（生態系）を育むのを助け、企業の収益増加、人材の獲得、資金調達などに好ましい影響を及ぼしていることは明らかなのですが、一方で課題もあります。
彼らが提供する、サポートしているプログラムが修了したあと、その経営者や起業家は他の支援プログラムに参加しない限り、たいていすべて自力でやっていかなくてはならなくなります。
当たり前といえば当たり前なのですが、それがやはり現実問題、非常にむずかしいわけです。
ただでさえ、ゼロから事業を立ち上げることのハードルがある中、新興国という複雑性やその変化も激しい市場であるが故に、なおさらです。
 
新興国と比べて、先進国の起業家や経営者には、業界団体、起業家同士の交流団体、コンサルタントなど、中長期的な成長に役立つさまざまな専門サービスへのアクセスがありますが、新興国の起業家にはこうしたサービスへのアクセスが限られており、そこにある種の格差が生まれていたりもするわけです。
 
そこで今、まったく新しいタイプの起業やその経営支援組織の存在が、グローバルに見ると生まれてきています。
それが、ペースメーカー組織、もしくは「ペーサー（pacer）」と呼ばれているプロの人たち、若しくはその組織です。
そのペーサーが新興国の起業家や経営者に提供するサービスは、既存の支援組織とは性格が異なります。
 
ペーサーは、1年以上、場合によっては恒久的に、起業家を支援しています。
世界トップクラスのマラソン大会で選手が好記録を挙げるのを助けるペースメーカーを見たことがある人もいると思いますが、まさに彼らにように、ペーサーは、事業の規模を拡大させるという短期だけでなく中長期的の取り組みで起業家や経営者、リーダー層などの目標達成を支援しています。
 
この 20年ほどで、一部の起業支援組織は自らのモデルを進化させてペーサーモデルに移行し、新興国における起業支援に欠けていた部分を埋め始めています。起業家やその経営者が事業を立ち上げそしてその規模を拡大させ、さまざまな危機を乗り越え、新しい領域への進出を目指す過程では、起業家のニーズも変化していきますし、それぞれのステージでそういったペーサーの補完が必要とされており、ペーサーはそれに合わせてサービスの内容を修正していくわけです。
 
起業家や経営者がそのようなペーサーと協働することで得られる直接的な効果は、プログラムを経験したメンバーの知識の増加や行動の変化、そして実のあるネットワークの拡大に表れている、とも言われています。
また、中長期間継続して支援することにより、組織の変容を促し、成長を後押しできる可能性もあるわけです。
ということはもちろんですが、事業が創造され、その事業が円滑に運営されていくことで雇用創出、収益拡大、資本の獲得、製品やサービスの供給を通じた人々の生活改善といった、内だけでなく外への中長期的効果も生む可能性を高める、とも言えるかもしれません。
 
その新興国において増加しつつあるペーサーが提供しているような中長期の起業支援、新規事業伴走インフラは、新興国で持続可能な起業や事業の運営エコシステムを築くうえで不可欠だ、と一部の専門家からは見られ始めています。
当方が提供する日本企業向けの、本質追求型の伴走支援プロフェッショナルサービス「新興国（アジア：東南アジア＋インドなど、中東、アフリカ）ビジネス＆マネジメント戦略パートナー 」では、そのペーサーと言われる組織と同じことを同じ付加価値領域で提供しているわけでは決してありませんが（むしろ細かい部分で言うと、違いばかり）、その支援先企業が持つ力を発揮させるため、最大化させるために共に走りながらそれを目指し、グローバルにおける持続可能な成果を共に追求していくこと、そしてその目指す方向性や機能性は一部重なるところもあります。
そのペーサーのようなサービスがより一層世界中で普及され、支援先企業の可能性がより一層グローバルに解き放たれる未来を願います。
 
-Part 4-（近々公開）へ続く

| Updated News ! 1  
​
代表がオーナー兼コンテンツクリエイターとして運営するグローバルニュースレター"Essence of Global Businesses"（グローバルにマネジメント、リーダー層を中心とした購読者2,000人+）内にて、昨年ローンチした新コンテンツ、"Emerging Markets Leader's Talk"（代表がホストを務める、新興国のリーダー達とのトークコンテンツ​）。
先日、Episode & Guest #3を公開しました ↓↓

essenceglobalbusinesses.substack.com/p/32-emerging-markets-leaders-talk

| Updated News ! 2

​代表の伊藤が、5月8日～10日 東京において開催されます、SusHi Tech Tokyo 2025に参加いたします🇯🇵🌏

*SusHi Tech Tokyo 2025:
​東京都が主催するアジア最大級のスタートアップカンファレンスで、2025年5月8日から10日にかけて東京ビッグサイトで開催される。同イベントは、持続可能な都市をハイテクノロジーで実現するという目的で、国内外のスタートアップ、投資家、大企業などが集まり、都市課題の解決に向けたイノベーションを創出する場を提供しています。
sushitech-startup.metro.tokyo.lg.jp​

特に以下のような方々とお会いする予定です。
・新興国（東南アジア、南アジア、中東、アフリカ）出身の優良スタートアップ企業で、グローバル展開を目指している（日本市場向けなど）。
その中において、中長期的にも持続可能で、構造的に強固でレジリエンスの高い新規事業創出に向けて、企業としての包括的なバリューアップアプローチ（事業、組織、経営全体の価値向上）に基づき、共にビジョンと計画を推進・主導したいと考えている。
また、同スタートアップ向け各種支援組織や支援関連サービス会社。

・新興国市場向け（アジア（ASEAN・インドを中心）、中東、アフリカ）に、そして新興国市場と共に新たなビジネスと価値を創造したいと考えている日本のスタートアップ企業若しくは他日系事業会社。
その中において、中長期的にも持続可能で、構造的に強固でレジリエンスの高い新規事業創出に向けて、企業としての包括的なバリューアップアプローチ（事業、組織、経営全体の価値向上）に基づき、共にビジョンと計画を推進・主導したいと考えている。
また、同日本のスタートアップ企業若しくは他日系事業会社向け各種支援機関や支援関連サービス会社。

SusHi Tech Tokyo 2025にて皆様とお会いできるのを楽しみにしております。

戦略無きところに成長性や収益性、持続性は無い

東アジア、東南アジアやインドなどのアジア、そして中東、アフリカなどの最前線で15年+、内から外から様々な企業の事業や経営実務に関わってきた、その場でその近くで経験してきた、体感してきた身として、その新興国などでは特にその事業や経営の”中長期的な持続性”をセンターピンに添えて各種取り組みを一つ一つ丁寧に行う場合、その”戦略性”というものを如何に上手く添えながら事業や経営を推進していけるか、が問われていることを心底理解しています。
それはもちろんのこと、初めの事業を新しく企画していく工程から、それが始動し成長させていくフェーズ、そして安定後それを運営していく（デリバリー）フェーズ、などと事業の全ての段階、フェーズで重要な要素です。
 
私自身がそういった新興国と関わり始めた15〜20年程度前でも当然その戦略性、というものは最前線で問われていましたが、昨今は次元が違ってより一層求められてきていることを直に実感していますし、今後5年、10年、20〜30年とその求められる次元は短期及び中長期的にさらに高まっていくことも確実です。
 
その背景にある要素は様々あると見てはいますが、そのうちの一つとしてあげるとすると、まずはその、”地場の消費者や顧客が求めるものが多様化、高度化、複雑化、高速化してきている”、という側面にあるかと思います。
人間少しずつ豊かになってくるとそうなるのは当然ですし、今の先進国である日本などが過去経済成長路線を辿っていた時代とは諸所選択肢の幅やその中身の深さが全くもって違う世界になっていて、また昨今のデジタル世界の中で諸所高速化している（これからはAIも本格的に入ってくる）のも当然です。
 
その中において一つ参考になる事例をあげます。
去年、三越伊勢丹ホールディングス様が、タイ・バンコクで「MITSUKOSHI DEPACHIKA」をソフトオープンされました。
タイやバンコクに馴染みのある人であればご存知かと思いますが、同社はもともと2020年まで28年間、バンコク中心部にある商業施設「セントラル・ワールド」で、バンコク伊勢丹を出店されていました。
私自身も何度も足を運んでいました。
 
そのバンコク伊勢丹を一度閉店し、今般は「デパ地下」として食の発信地を打ち出し、「MITSUKOSHI DEPACHIKA」、として新たな事業展開に挑戦される。
MITSUKOSHI DEPACHIKAの特徴は、単にモノを売るという側面で言うところの品ぞろえはもちろん、食べ方やライフスタイルなど、食に関するあらゆるニーズに応えようとされていることが一つ挙げられます。
例えば、フルーツや野菜、食材を販売するにあたっては、その買い方に関して量り売りで購入したい顧客には素材のまま、デザートとして食べたい人向けにはフルーツサンドとして、祭事用の贈り物用途としてはフルーツバスケットを提案されている。
これはあくまで一例ですが、そのように、食に関する顧客の期待に沿い、それぞれの悩みごとを解決する場所として、多様な商品やサービスであらゆるニーズや期待値に応えていこうとされているわけです。
 
タイでは中食・外食文化が根強い。
そのため、スーパーマーケットには食品の物販に加えて、イートインスペースを設けたり、イートインでは、販売している生鮮品やグローサリーを使ったメニューを提供。
モノを購入してすぐに楽しめるよう、総菜や弁当も充実させている。
今後は、よりメニューに柔軟性を持たせ、お客様が購入した素材をすぐに調理して、食事やデリとして提供できるようにしていきたい、とのこと。
さらに店舗は、タイの街中の「ソイ（タイ語で小路）」をイメージして配置し、顧客にセレンディピティー（偶然の発見や出会い）を体験してもらおうとされている。
また、ライブ感のある買い物を楽しんでもらえるようにも工夫されている。
例えば蔵乃屋では、日本各地のみそを量り売りで買うことができ、みそ汁やおにぎりとしての試食も可能。
山崎製パンの運営するYamazakiでも、店舗内にオープンキッチンがあり、目の前で作られた、できたてのパンが食べられると話題になっていたりする。
 
今あげたような多様な顧客、消費者のニーズに対して、きめ細かなサービスで満足度を高めている点は、もしかしたら日本の消費者で日本の都市圏にあるデパ地下に馴染みがある日本人であれば、それらに日常的に接している日本人であれば、そんなの当たり前でしょう、と思うかもしれません。
しかしそのサービスレベル、おもてなし、そして顧客や消費者を細かく理解し、寄り添い提供するそれらの付加価値や質の高いサービスは、グローバルな視点で見ると異常とも言えるほど、素晴らしく優れているもの、付加価値なのです。
私自身の日本人以外の友人や知人なども、時折それを芸や技、と喩えて表現する人もいるほどです。
また、それらはまさに事業で言うところの戦略の一つとも言えるわけですし、もちろんその事業や経営の当事者はそれらを意識して、意図してそれらを戦略的に設計そして運営されてもいます。
 
そういった明確な独自性、優位性、戦略を持っている風に見える、今回のそのMITSUKOSHI DEPACHIKAには期待が持てます。
ただ、同社がもともと2020年までバンコク中心部で出店していたバンコク伊勢丹や他東南アジアの国も含めた他日系百貨店には、そういった強固な戦略が最後の方は薄れていた、とも言えるわけです。
 
確かにタイ市場は、周辺国と比較して成熟していますし、中間層〜富裕層の厚みは周辺国と比較してもあるため、そういったハイレイヤーの層以外は、別にそこまできめ細かに戦略立てなくても良いのでは、と思う経営者の方もいるかもしれません。
百貨店が狙うような消費者は、特別でしょう、と。
実はそうとも言い切れない、のがなかなか日本企業の多くの人が勘違いしてしまう部分なのです。

外向き戦略の本質とそれに対するズレ、とは

いまだに多くの日本企業の経営者、は何となくの日々の思い付きで「あれならこの新興国向けに売れそうではないか」「あれがダメならこれならこの新興国向けに売れそうではないか」と担当者などに目の前の商品やサービスありきでその商品が売れそうか市場を調べてみて、売れそうな販路を見出せないか、マーケティングやPR方法を見出せないか、と指示出しをし、単にその既存のそのモノが新興国向けに売り捌けそうかどうか、という極狭の世界観で、短絡的に事業化を試みようとされていたりします。
 
そこにはその事業や関連する運営、経営が短期だけでなく、中長期的にも持続可能であるための強靭な構造やアプローチ、戦略など考えることも無く、そして脳みそがすり減りそうなくらい日々考えに考えを凝らしながら行動し、必要なところは改善をしていくような愚直な努力のようなことも当然ながら無く、すべての工程とその中身がただ何となくの質になってしまっているのです。
当然ながら、そこから生み出される価値、結果や成果も基本何となくのモノになります。
 
私は戦略には外向きのものと内向きのものがあると思っています。
外向きの戦略、とはいわゆる顧客や消費者、市場、ステークホルダーなどに対するもの。
内向きの戦略、とは自社内、自組織内のもの。
​ヒトや事業や組織、経営。それぞれの部分視点とそれらを縦串、横串など包括的または全体視点で見たもの、など。
新興国向けビジネスやマネジメントにおいては、当然その外向きのものと内向きのもの両方において高い質が求められます。
今それが出来ていなくても、それらのレベルに向け戦略性を磨いていく必要があるわけです。
 
そしてその外向きの戦略についての本質の一つは、”他者とは違うことをする”、ということです。
極めてシンプルですが、強力です。
もちろんですが、ただ一匹狼的に他の人と違うことであれば何でもかんでもすれば良いか、というとそういうわけではなく、マーケットイン的にその具体的顧客層の持つ視点、消費者の持つ視点を踏まえながら、実践しなければなりません。
 
しかし、日本企業の多くで散見されるのは、
「〜社などが行なっている事業で〜が売れていると聞いたことがあるし、我々でも売れるかもしれない」
「〜が流行り、ブームらしいから当社でもそこに乗っかりそれをやってみよう」
「〜事業であれば元手もほとんど必要無いし、容易に参入出来そうだから、うちも参入し短期的に手っ取り早く売上げをあげていこう」
etc etc...
 
違いで競争力の源泉を構築していくどころか、すでに行なわれている身の削り合いの様相である競争の輪の中に、何の武器も無く、何の備えもなく、何の戦略も無く飛び込んでいく。
それは事業投資でも何でもなく、単なる投機にも近いレベルの行い、といっても言い過ぎではないかと思います。
 
先日もとある東南アジアの国でラーメン屋事業を始めてみたのですが、始動から数年経って撤退しました！良い経験でした！色々と学べました！
と話しているとある日本の会社の経営者がいましたが、申し訳ないですが、それは経験にも学びにも実はたいしてなっていないのです。
そういうレベルの行動を取る経営者は、よほど根本から自らの質を磨き直していかないと、同じでなくても本質的には似たような考えと行動を必ずまた取ります。
なぜか。
その課題の根本、本質を特定そして顕在化出来ていないからです。
当然ですが、その下でその事業の企画や推進を担うプロジェクトチームのリーダー層やその他担当者なども、そこに流されていくのが末路です。
 
それはあくまで一つの極端な例ではあるにしろ、近い次元の思考やアプローチで自らの首を絞めていくような事業を新興国向けに企画、推進し、運営されていこうとされている日本企業の経営者やリーダー層が、あまりにも多いのも事実です。
 
高収益、高成長、そして短期だけでなく中長期でも持続的に経営されていくような事業やそれを担っている企業には、その背後に実は独自の戦略があったりするわけです。
新興国だと尚更です。
それを作れるかどうか、積み上げてその域に到達できるか、ものにできるかどうか、などが新興国におけるビジネスやマネジメントにおいての一つの”勝ち筋”につながります。
 
日本企業には、その膨大な伸び代にもっと戦略も携えチャレンジして欲しい、その思いです。

-Part 2-（近々公開）へ続く

その潜在的課題感をいかに顕在化出来るか、がより一層問われてきている

東南アジアやインドなどのアジア、そして中東、アフリカなどで15年+、内から外から様々な企業の事業や経営を見てきた、その場でその近くで経験してきた身として、その新興国などでは特にその事業や経営の”中長期的な持続性”をセンターピンに添えて各種取り組みを一つ一つ丁寧に行わなければならない、ということを身に染みて分かっています。
それはもちろんのこと、初めの事業を新しく企画していく工程から、それが始動し成長させていくフェーズ、そして安定後それを運営していく（デリバリー）フェーズ、などと事業の全ての段階、フェーズで重要である、軸であることに変わりはありません。
 
一方で日本の多くの企業の経営者、マネジメントリーダー層などとお会いする中で、それを意識出来ていない層と、どこかで意識はしているけど実際に行動に落とし込んでいく中で何が足りていないのか、つまりその課題感が顕在化出来ていない層（＝何が問題なのか、課題なのか、いまいち分からない...気づけていない...）、が非常に多いこと、が実態として分かってきました。
 
新興国ビジネス&マネジメントで中長期的にも持続可能な成果を目指す際に陥りやすい落とし穴、勘違い、その潜在的課題感について、一例としてここでいくつかについて触れてみたいと思います。
 
先ず一つ目は、「とにかく既存に存在するモノ・サービス、取り扱っているモノ・サービス、を横流しで新しい市場へ売る、という発想」、です。
もっと言うと、その発想自体が一つの選択肢として戦略として間違い、とは言いませんが、そこにある種意図もなく、確固たる戦略もなく固執すること、のことを言っています。
 
「うちは日本ではこういったモノ・サービスを売ってきている。人口が増えていて経済が今後伸びていく○○の新興国では、必ず我々のそのモノ・サービスの需要があり売れる。まだブルーオーシャンだ。昔の昭和の高度経済成長が今のその新興国だ。何となくだが売れる自信がある。故に今その国の関連する市場について調べ始めているところだ」
 
よくいらっしゃる経営者やリーダー層の方々が、よく話しているような（実際に話していますが）内容の一つです。
これ実はこちらからの目線で、深部そして細部の視点になると、中身が違和感だらけの思考、価値観なのです。
こういう経営者やリーダー層の方々は「故にとにかく販路だけがいるんですよね」、とか「新興国は人脈が全てですよね、紹介だけしてください」、とか「経験則からくる自分たちの事業のやり方・進め方があるので」、などを語りがち、思いがち、考えがちです。
こちらからすると「この人ボロ丸出しだな」、なのです。
 
ここで一つポイントなのは、多くの人が知っているような日本発の大企業が、日本で既存に存在したモノ・サービス、取り扱っていたモノ・サービス、を新しい新興国市場へそのまま売って大成功してきたような事例がたくさんあるわけですが、これ実は正確には、そうではない、ということです。
表面上はそう見える、だけがほとんどなのです。
例えば私もその最前線で本当にお世話になった、とある巨大メーカーの商品は、実際に彼らの商品やサービス、事業自体がとある新興国でマーケットフィット（消費者に評価される、評価され続ける）するにはそれなりに時間を要した中で、愚直にその対象となる消費者、顧客を研究し尽くし、この事業なら、このモノ・サービスなら本当に満足してくれる、というレベルまでに事業やそのモノ・サービスの質をコツコツと高められたことが、改善させられたことが、ある種勝因の一つだった、わけです。
もちろんのこと、彼らが売っているモノは、日本で既存に存在したモノ、取り扱っていたモノ、をその新興国市場へそのまま横流しで売ったわけではありません。
その深部や細部の細かいところで、その地の彼らの消費者の好みに合うように、そのモノやサービス、もっと言うとビジネスモデル自体の中身も新しく変えて、全体を見ながら最終製品やサービス、事業自体を仕上げているわけです。
それが長くその地の消費者に評価していただくには最善の方法だ、と最前線のマネジメント層や事業化を推進していた人たちが当時、共通理解していたのだと思います。
 
事業化の最初のプロセス、事業を企画していく段階から、その点妥協せず新しい事業の企画やその戦略を練り上げていく、という意識や思考が疎かになると、短絡的に、とにかく今目の前にあるモノやサービスをどうそのまま売っていくか、売っていけるか、という狭い視野に落ち着きがちです。
それは新興国で、新興国向けで、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な"新規事業を本気で目指していくには、極めて勿体無いことをしている、貴重な機会損失をしている、とまで言えるわけです。

新興国ビジネス、海外ビジネスを推進している感、があって実際にそうではないこと、とは

新興国ビジネス&マネジメントで中長期的にも持続可能な成果を目指す際に陥りやすい落とし穴、勘違い、その潜在的課題感についてのいくつかの事例、その二つ目は「新興国ビジネス、海外ビジネスを推進している感のある市場調査、市場分析」、です。
 
経営者やリーダー層の方も含め、これは本当によく聞くんですが、
「今新興国である〜国向けに事業を行っていくことに会社として興味を持っていて、先ずは市場調査をしてみていて、本当に自分たちの商品やサービスに需要、ニーズがあるのか、を研究している」
というお話です。
確かに、これから新興国での海外での事業を作っていくという目標に向けて、取り組んでる感、やっている感は出ています。
ただしそれをどういう段階で、どういう意図で、どういう位置付けで、どういう戦略をもってして、そしてそのときどきでどの程度のそのアクションを行うのか、などというところに対して中身が無い場合、ははっきり言って危険サイン、にもなるのです。
危険サイン、とはつまり、その新興国向けで、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な"新規事業を本気で目指していく、にはその行動自体が邪魔になったり、壁になったり、可能性を逸してしまう要素になったり、リスク要因になったりする、ということです。
 
そもそも多いケースとしては、その市場調査、とやらが目的にすり替わってしまっている会社です。
本来は全体から見ると、単なる一部分の手段、でしかないのですが。
そのほとんどが意図せず、結果としてそういう方向性に進んでしまっている、ということです。
市場調査＝市場について、市場環境について、自分たちの潜在顧客についての理解をしていく、理解を深めていく作業、ではあるのですが、はっきり言って、その成長度合いやその変化も激しい、そして日本から見るとまだまだ経済社会と政治的、物理的、心理的、文化的にも遠い新興国各国における市場、そのそれぞれタイプが違う消費者を理解していくことなどは容易なことではありません。
ましてや、今までそこまで関わりが無い、若しくは薄い人、会社からすると尚更です。
にも関わらず、先ず最初の段階で、自らの手探りと場合によっては市場調査会社などを使って、とにかく自分たちの既存の商品やサービスに需要、ニーズがあるのか、を調べていくわけですが、それを一体どこまで、どの程度まで調べていくのか。
そして調べて得たデータや情報をどう活用していくのか、ということも特に考えていないまま、その作業をし続けたりされているわけですが、そういった会社に限って下手をすると、一年後またその経営者の方にお会いした際に「まだ市場についての研究をしていまして」、ですとか「少し調べてみて、難しそうなのでとりあえず海外向けなどは諦めてる状況です」、といった話をされたりします。
実態として、何も前に進んでいませんし、中身もしっかりとした見極めで精査、意思決定できていないことは明白ですし、そこに戦略性や計画性などありません。
 
潜在の顧客層を理解していくこと、は初めの事業を新しく企画していく工程から、それが始動し成長させていくフェーズ、そして安定後それを運営していく（デリバリー）フェーズ、などと事業の全ての段階、フェーズで重要であることに変わりはありません。
ただし、その市場調査、とやらが目的にすり替わってしまってはいけません。
繰り返しですが、本来は全体から見ると、単なる一部分の部分的手段、でしかないのです。
重要なのは、それをどういう段階で、どういう意図で、どういう位置付けで、どういう計画や目的、戦略をもってして、そしてそのときどきでどの程度の理解まで落とし込めれば良いのか、みたいなところの論理や軸みたいなものをベースとして持ちつつ、意識しつつ取り組めているか、どうかです。
 
また、それは上記の一つ目に挙げた「とにかく既存に存在するモノ・サービス、取り扱っているモノ・サービス、を横流しで新しい市場へ売る、という発想」、と交わりがちです。
自分たちが既存に取り扱っているモノ・サービスが〜で、それが〜国で売れるかどうか、売れそうかどうか、を調べてみる。
「他にも売って上手くいっている会社がありそうだから、売れそうだ！」
「少し潜在顧客の声を聞いてみたら、反応が良さそうだから売れそうだ！」
「なんか売れそうな情報が見つからないから、海外事業、新興国向けはダメだ、諦めよう！」
などなど...
 
やっていることの中身、意思決定した際の中身、全てが短絡的です。
そのようなプロセスの中で、自分たちにできることの幅も深さもどんどんと浅く、そして縮こまっていきます。
そのようなことで、もっと考えとしての視野も広げ、深掘りをしていきながら、自社の本当の意味での可能性を追求していったり（可能性の最大化）、その事業を通して、その組織、人材、経営全体をさらに飛躍させること、アップグレードさせること、リニューアル（変革）させること、強靭に強固にすることなどは出来るはずもありません。
 
これはあくまで一例ではありますが、新興国ビジネス、海外ビジネスを推進している感、があって実際にそうではない思考回路、意識、行動の取り方、そしてその背景にある価値観などは、他にも山ほど存在しています。
新興国で、新興国向けで、"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な"新規事業を本気で目指していくには、根本から見直していく必要が本来はあるはずなのです。
 
-Part 2-（近々公開）へ続く