Vol6:【経営者向け】国境を越えたグローバルな領域において相乗効果、相互補完、相互作用などがどのように必要とされるのか

Vol.6 :【経営者、リーダー層向け】国境を越えたグローバルな領域において相乗効果、相互補完、相互作用などがどのように必要とされるのか

7/20/2023

経済、社会、政治、環境などグローバルに繋がった現代に生きる私たちは、ローカルやナショナルだけでなく、グローバルな、そして地球的視点を持ったメンタリティ、マインドセット、インサイトが求められているのは、疑う余地もありません。

そこでは、否応無しに、グローバルやクロスボーダーでの連携や協力が各所で求められ、日々形になっているわけですが、そこで一番大事な要素として考えられるものとして、双方にとって前向きである相乗効果（シナジー）、補完関係（Complement）、相互作用（Interaction）、があると思います。
シンプルに考えれば、文化や意識思考など多くの違う部分を多く持つ人たちが、如何にこれらを共に創造し、賢く共に運営していけるか。そこにかかっているわけです。
出来なければ、形にすらならず、形になったとしても途中で頓挫します。
しかし、それが出来る事で、双方の力が合わさり、補完し合い、フュージョン的に何倍ものパワー、価値を早く、共に最大化させていくことが出来ます。

如何にお互いの無いところ、有るところ、を的確に見つけ、上手くその埋め合いが出来るか。
自分のことも、相手のこともよく知っていないといけませんし、知る努力も必要です。
そこからは、如何にお互いを尊重し、尊敬し、良い時も悪い時も長く親密に同じ船に乗り、共に人生を歩んでいけるか。
そこにかかっているわけです。

グルーバル視点で見たときに、各種産業、市場では引き続き各種のその穴のその埋め合い、相乗効果（シナジー）、補完関係（Complement）、相互作用（Interaction）を創造すること、が求められています。
例えば、そういった埋め合いは、以下のような領域において流れとしても現れてきています。

・世界最大のデジタル変革、改革市場を抱える日本とその関連するITプロフェッショナル
日本ではデジタル化が加速し、あらゆる業界がIT人材不足の課題に直面しています。
情報処理推進機構（IPA）の「IT人材白書2020年版」によると、2030年には最大79万人のIT人材が不足するとされています。
今後も「DX推進」や「デジタル化」が進むことは容易に想像できます。
IT企業のみならず他の業界においても、高度IT人材の確保が経営課題となっているもしくはなることは間違いありません。
一方、インドやバングラデシュなどの国は経済成長の真っ只中にあり、国民が豊かになるにつれて教育の質も向上し、大学の学位を取得する人も多くなっています。
しかし、この国は給与や雇用の不安定さなどにより、魅力的な雇用機会が不足しているという課題に直面しています。
そのため、近年バングラデシュでは日本語学習者が急増しています。
国際交流基金によると、2015年から2018年にかけて学習者数は4,801人（2015年比2.2倍）に増加しました。バングラデシュは南アジア諸国の中で、インド、スリランカ、ネパールに次いで4番目に日本語学習者数が多く、その増加率は南アジアの中で最も高い。
また、2018年時点で日本語学習機関数は85校（2.3倍）、日本語教師数は220名（2.3倍）と、いずれも増加傾向にあります。そして同時に、インドやバングラデシュなどでもIT企業や人材サービス会社がIT人材の採用を増やしており、現地のIT人材を大規模に採用し、両国のIT課題の解決に貢献する企業が増えています。

・キーとなる技術を世界最大市場で活かす
中国は2009年、に世界最大の新車市場になりました。
ただ、エンジンなどの技術やノウハウの積み上げ、深掘りでなる基幹部品は日本や欧米の部品メーカーの背中は遠かった。ただエンジンが入らず、部品点数が少ないEVが自動車産業の競争の土俵を少し変えて来ています。
米テスラ上海工場は稼働から2年あまりの21年、出荷台数が50万台に迫りました。
テスラが中国で広げる調達網、がEV部品の急速な産業集積を後押ししているようで、上海工場で使う部品の9割は国内調達、だと聞きます。地場のサプライヤー、メーカーがテスラとの取引を契機に、急成長を遂げているのも事実。
中国企業の豊富で強力な資本力、も産業集積の原動力となり、経営不振に陥っていた日本の大手空調部品メーカーは、中国家電大手の傘下に入ったりしています。
電池やモーターが発する熱を効率的に管理する技術は今後のEVの競争力を左右するコア技術。
EV参入を狙うアップルも注目した技術を持つ同日系大手空調部品メーカーですが、いい条件で支援する日本企業は現れなかったそうです。
EV部品を伸ばして、再建に向かう。
まさに、時代に合わせ外部企業とのシナジーを再編させていく取り組みで、戦略的かつ前向きで、インドなど他の新興国市場の企業ともこういった取り組みは加速していって良いもので、両者にとって千載一遇のビジネスチャンスとも言えます。

・革新的で創造的なスタートアップ企業とその力を生かせる日本市場
世界には地政的にもその政治経済的にも、世界有数のスタートアップ大国と言われるような国、地域が多くあり、それは時代によって変わってきている部分もあります。
例えば、昔は経済が途上の段階で起業王国であっても、経済が成熟してくるとその数や割合が減ってくるのは、普通の流れでもあります。（もちろん例外の国もある）
現代では、例えばそう言ったテクノロジー系スタートアップ企業などと日系企業の連携、協業などは昔より長年注目されてきており、大企業を中心に数々の実績も積み上がってきていますし、現在でも日々様々な新しい動きがあるような状況です。
しかし、まだまだその実際の持つポテンシャル、潜在能力からいっても、その連携や協業、というのはグローバルに見て、まだまだ不足しているのが実態です。
もっと日本企業と連携や協業したいスタートアップ企業（新規的、追加的）、というのは世界中に相当数存在していますし、実際そういったスタートアップ企業と接点を持ちたい、連携や協業を模索したい、と考える日系企業（大手だけでなく、中堅規模の企業など含む）が多いというのも見受けられます。
つまりそこには、見えにくいギャップが存在しています。
超大手企業の巨大事業投資案件などがたまにマスメディアなどで取り上げられることで、すでに大部分の可能性ある連携や協業が進んでいるんだな、という錯覚が起きがちですが、実態はまだまだです。まだまだ、優良な潜在的シナジーや、補完関係、相互作用が十分に生み出されていません。

なぜ今、そしてこれからより一層スタートアップ企業×日系企業、の連携や協業がナショナルにもグローバルにも求められると思うのか。なぜその意義を感じるのか。我々なりに、シナジーと補完関係、という視点で以下の何点かの要素、を取り上げています。

1. 精神、メンタリティー、意識
スタートアップ企業には、「普通ではできないことを敢然と行なう勇気」といった肯定的な意味をもつ、精神、というものが根底に存在します。
困難に決然と立ち向かい、何事も達成可能とみなす楽観主義的なパワーをもつ人たちです。
一方、日本企業は長年の栄光の後、プクプクと丸く大きく太った多くの企業群が古い伝統や常識、しがらみ、制度などに代表される日本の会社員（サラリーマン文化）を支えてきた物事、に拘りすぎる精神、メンタリティー、意識が未だに色濃くへばりついている状態が未だに多いです。
普通ではできないことを敢然と行なう勇気やチャレンジする精神、などは急速にしぼんでしまい、現在なんとか盛り返そうと、必死になる企業がようやく出てきているような状況です。
しかし、急速に変化する、そしてあらゆる物事に対しより深い広い洞察、思考、知識、知見がグローバルに求められてくる現代そしてこれからにおいて、その精神、メンタリティー、意識では生き残れず、内部だけで改革などすることも容易ではないのが現状です。
逆にそういったものを持ち合わせている日本企業は、継続して着実に成長し続けてもいます。

2. 創造性、新規性、実行性、主体性、独自性、持続性（サステナビリティー）
上記全てが現代、そしてこれからの時代により求められてくる力です。
そして、現代ではそれらが不足している企業は、何らかの方法でそれら弱みを埋めていく必要性が出てきています。
何か新しい取り組みを行う、課題を新しいアプローチで改善する、解決する、などのイノベーションの創出には、技術や事業モデルのかけ合わせ（内外）が不可欠です。
斬新な技術やアイデア、そしてもっとも重要なスピード感など、を持ったスタートアップとのWinWinでのシナジーの創出、補完関係を築くことで、より密度濃く、より早く、実行に移せる体制を戦略的に築けます。
また、自社内技術・ノウハウの最大活用、について。自社内で長年にわたって培ってきた技術が、実はいまだに先端技術に引けを取らない大きな宝であることがよくあります。
深掘りをしたり、新たな視点での発想などにより実は自社内技術から新たな事業モデルの展開が可能なはずが、自社内や関連業界におけるクローズドな空間、コミュニティーでそれらが見つけられない、事業化できていない事例が、多くの日系企業の内部で起きています。
一方である程度育ったものをさらに育成していく、持続的に運営していく、といった側面には日系企業には経験上チームプレーなどによる得意性も見られます。これはスタートアップの企業などが取り入れるべき、学ぶべき不可欠な要素ともいえます。

3. グローバル戦略、市場性
スタートアップ大国と言われる国には、小国も多いです。故に内需は小さく限られるため、大半のスタートアップ企業は、業を起こしたDay1からグローバル市場を目指した戦略、事業モデルを描き、実行していきます。
故に、彼らはグローバルに見てもトップクラスに巨大且つ先進的な内需を持つ、巨大日本市場、日系企業との連携や協業を強く求めています。

日系企業の多くはモノを生産していること、そして日本全国及びグローバルに顧客ベースを持っており、それが大きな強みになります。
特に小国は、自国のマーケットが小さいだけでなく、製造業のベースもありません。日本及びグローバルにマーケットを持っていて生産しているという事実はスタートアップ企業にとって大きな魅力になっています。もちろん製造業以外の産業もほとんどすべてが成熟していて、深掘りや拡がりを成しています。
日系企業にとっても、スタートアップ企業との連携や協業をトリガーにして、同社のより一層のグローバル化、グローバルレベルでの新規事業創出、改善などを進められる機会ともなりえます。