Vol.14:【経営者向け】なぜ、より多くの日本企業は海外市場を目指さなければいけないのか - Part 2 -

10/21/2023

特定の偉大なリーダーにサポート、リソース、協力を集中させる

以前「Vol1: なぜ、より多くの日本企業は海外市場を目指さなければいけないのか -Part1-」でもお話しましたが、それが必要な理由はたくさんあるはずです。

日本が人口増加モデルの時代から脱却し、生産性の向上、新付加価値、高付加価値化、新たな所得資源の増大を目指す必要があることに疑問の余地はありません。
その新時代においては、日本企業は技術や資源（資源、と言っても色々ある）などをもっと輸出できるし、サービスやその他の製品もどんどん輸出することが求められていると感じています。
取引先が海外進出しているからでも、周りがやっているからでも、何とか輸出できそうだからでも、国が支援や補助金を出しているからでもなく、もっと自主的に、自発的に、積極的に取り組んでいく必要がある。

考え方と実際の姿勢、行動。
多くの日本企業は長い間、巨大な内需に惹かれてきましたが、その一本足打法はとうの昔から完全に時代錯誤となっています。
日本は輸出大国のように見えますが、総額ではなくGDPや一人当たりで見ると実は小規模な輸出国です。
日本経済の輸出潜在力は十分に発揮されていません。
日本の大都市圏ではなく地方に行くと、それが現場レベルでさらに感じられます。しかし、それではどんな企業でも輸出や海外事業ができるのでしょうか？以前のコラムでも触れましたが、もちろんそんなに甘い世界ではありません。輸出事業・海外事業は、日本で製造した製品を輸出して販売するだけのビジネスモデルではありません。
事業性や持続可能性を考慮し、ケースバイケースでさまざまな手法を戦略的に検討し、実行する必要があります。

実は以前「Vol.1: なぜ、より多くの日本企業は海外市場を目指さなければいけないのか？ -Part1-」では、重要な点をいくつか指摘しました。
時代の潮流を理解できる実践的な日本企業やその経営者（トップマネジメント）の発掘がもっと必要ではないかということ、をその内の一つとして述べました。

向上心や強い意志を持ち、冷静な心で論理的に本質を捉え、外部機関や専門家ともフェア、公正に連携出来、謙虚かつ誠実に一つ一つの行動に取り組める経営者、マネジメント、リーダー、エグゼクティブ層。
私たちは彼らに対する支援と協力をさらに集中すべきです。

いくつかの興味深い例を紹介したいと思います。
「インド洋の真珠」とも呼ばれるスリランカは現在、深刻な経済危機に直面しています。
経済危機は他人のせいにする必要はなく、スリランカの経済・金融業界の要職にあるリーダーたちの怠慢とミスの結果であるとも言えます。
すでに同国へ進出している日本企業の中にも、厳しい危機や環境を理由に国外への撤退を準備している企業もあるようです。
そんな中、高級食器を製造・販売するノリタケカンパニーリミテドは面白く、その経営力に魅了されています。

当然のことながら、現地通貨は下落しており、輸入原材料の価格は通常の想定よりも高くなっています。
さらに2020年以降のコロナショックにより、国内の観光需要が激減し、人が働けない環境で生産もストップしてしまいました。
それでも地元約1,000人？の雇用を守り、コロナ後の需要復活にも迅速に対応した。最終的に皿やカップなど40万点を生産し、40の国と地域への世界供給体制を回復し、事業縮小は全く考えていない、とのこと。

彼らは 1973 年にスリランカで事業を設立し、今まで拡大させてきました。
当初、彼らがスリランカを選んだ理由は、労働力の安さ、必要な原材料が現地で手に入る環境、識字率の高さ、現地政府の輸出産業育成の熱意などでした。
一方で、現地で事業・法人設立直後に起きた第一次石油危機により、何度も操業停止を余儀なくされました。
また、世界中で外食や個食が増え、高級食器の需要も縮小に転じました。
同社が国内8工場を2工場に削減し、イラン、フィリピン、アイルランドの工場を閉鎖し、スリランカに生産を集中させたのは、交通の要所であるコロンボ港のおかげだけではない、のです。
彼らは、高級食器の生命線は品質であり、人材が最大の資産であることを理解しています。
教育と人事の成長環境に徹底的に投資することで、現地従業員の能力レベルを底上げしてきました。
このようにして、地元の人々から多大な尊敬を集め、持続的かつ安定した事業活動を行っておられます。

もし、ある企業が人件費が安いという理由だけで市場に参入し、リスクだけを訴え、経済合理性だけを考えていたら、ノリタケカンパニーのような成功は得られなかったでしょう。
私たちは、このようなタイプの企業をより活発に成長させ、新興市場で新しいビジネス、付加価値を生み出すために何ができるかを考えなければならず、それを彼らのために、そして彼らとともに緊密に実行することがさらに求められているのではない、でしょうか。
国や行政の機関でさえ、皆に機会があるから、皆を公平に支援しますよ、連携しますよ、という姿勢はもう通用しない時代、になっています。

新興市場での新規事業開発は人を巻き込み、中長期視点で長く取り組む必要がある

以前「Vol.3: なぜ、大企業、中堅中小企業、自営業、ベンチャー関連などだけでなく、もう一つの経済主体が、今この時そしてこれから、より一層日本の地方にも必要なのか」で共有したように、世界中の新興市場におけるさまざまな企業の新規事業、事業企画開発をサポートし、支援し、リードするために、今までは主流ではなかった経済主体のような触媒役、それを担う事業や商売、事業投資、経営などの最前線での実務経験も備えたリーダーをさらに増やす必要があることを現場レベルで感じています。

共創支援モデルとして、最大手の超大企業から社内リソースや能力がより不足している中小規模の企業まで、企業が直面する多くのギャップや課題、付加価値を埋めることができる存在。

私たちと関西圏の中小企業の一例ですが、彼らは財政的に非常に前向きで良好な状況にあり、社長含めたトップマネジメントは何か新興国向けなどグローバルに新しい事業を立ち上げる素晴らしい性質と能力と可能性を持っていましたが、彼らはそれを実現するために立ち往生していました。
内部リソースとその人材の持つ経験や能力の欠如により、ほぼ 5 年間にわたってそれらに向けた活動がほぼ停滞し、ほとんどが行われていませんでした。

しかし、先日彼らが私たちと仕事を始めると、その新規事業に関して彼らが抱えている課題と社内の問題が明確になり始め、マスタープランと戦略、目標などの設定を開始し、主体的に各要素を適切に実行し、ステップを進めることが出来始めました。
まさにそのときに、彼らは共創の価値と、「早く行きたければ一人で行け。ただ最終的に遠くへ行きたいのなら、皆と行け」という考え方やメンタリティの重要性を実感し、本当の意味で理解したのだと思います。

遠くに行きたいのなら、内外関係なく共に歩める同志とフェアに中長期的な視点で共に歩んでいけるか、も今後経営層やエグゼクティブ層に問われる大事な要素、です。