経営者やリーダー層が新興国向け（アジア、中東、アフリカ）などのグローバルビジネスを行う際に伴走者を必要とする背景
​
前回の、Vol.31:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス、海外グローバルビジネスには、なぜ経営者やリーダー層の伴走者が求められるのか -Part 1-、では新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）との事業に取り組んでいく上で経営者、リーダー層、事業責任者などが最初に直面する課題や疑問などに触れつつ、経営者やリーダー層が新興国向けなどのグローバルビジネスを行う際にその伴走者を必要とする背景、についても触れ始めました。
このコラムではその背景について、急速な事業や経営に関連する外部環境の変化、に続いていくつかその不可逆的な要素について触れていきたいと思います。

新興国ビジネス＆マネジメントのプロとして、新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）との"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な"新規事業成功（新たな収益柱の構築）と、その"経営/組織、企業/社内人材全体のレベルアップと底上げ、価値向上”、を伴走しながら目指すアプローチで、企業とその経営者、リーダー層などを中心に伴走支援している当方だからこそ、感じることがあるわけです。
 
急速な事業や経営に関連する外部環境の変化、に続いて触れたい点としては、その新興国向けなどグローバルにおける事業を企画そして推進していく上で本来求められることとしての専門性や関係者、そして関連する課題要素が広範囲にわたり、多いということです。
そのため、1経営者、1リーダー層などではなかなか上手く企画、推進そして解決することが容易ではありません。
社内外の多くのステークホルダーを取り組み、巻き込む必要が出てきますし、そもそも身内、社内における組織内で抱える課題などによって、コミュニケーションや推進、その中身の質の向上が困難になることが多々あるわけです。
そしてここで厄介なのは、その経営者、リーダー層自身が、その課題感さえ具体的に特定することがなかなか難しいことです。
そもそもその必要な専門性、関係者、そして特定し解決すべき課題、が何なのか分からない。ある意味当然で、今までの目の前で動いている、営んできている、デリバリーしている事業や経営、組織運営の周辺や延長線上だけで取り組めばなんとかなる世界ではないのが、海外ビジネス、新興国ビジネスやそのマネジメントであったりします。
組織内外でハブとなり、その中で適切かつ的確な手を打つために助言する、アイデアを投入する、本質を追求させる、そちらの方向に実践的かつ戦略的に誘導していく第三者的存在、が重要になるのです。
もちろんのことその外部からの知見や力量を社内とそれと上手く融合させるべく、その経営者やリーダー層がそれに力強く協力すること、新しいチャレンジには不要で非本質的な論理や根拠をベースにその推進や向上を阻害させるようなことをしないこと、安住のためだけに現状維持を思考しないこと、などが大前提にはなりますが。
 
もう一つの触れたい背景の視点としては、そのプロジェクトの複雑さや難易度の高さ、です。
しかもこれは新興国、グローバルにもなれば、より一層で、年々高まってきてもいます。
ここ10年、15年、20年での違い、変化は、最前線で足と手と頭を動かしてきた当方からすれば、肌感覚でものすごいものを感じます。
その経済社会や市場構造とその環境、政治、競合環境、etc etc...。
（だったらもう今まで通り慣れている身の回りの地域や国内で事業を営んでいればそれでいいや、と思う経営者は、そのまま海外やグローバルにチャレンジなどせずに過ごされることをお勧めしますが、そもそもその国内や地域で十分、という発想が事業者によっては間違いであったり、本来目指したい思いがあればその貴重な機会を逸しているわけですが...）
上記で触れた専門性や関係者という視点にも通じるものもあります。
時たま出会う経営者やリーダー層の方で、「今営んでいる事業の中で、こういったアイデアの種があって、これを新興国向けなどに展開していけないか、検討してみている」、という方がいます。
初対面で根掘り葉掘り聞けはしませんが、意図的に何点かだけ要素をお聞きしてみます。
そうすると、多くのその種だと思っているアイデアは、はっきり言ってしまえば特に何の根拠もなく、論理もなく、なんとなく知り合いが初めて上手くいっている、なんか可能性があるように聞いたことがある、程度などの理由などをもとに、なんとなく感覚で短絡的に面白そうや儲かりそう、と思っている程度のものだったりします。
しかもその進め方や体制、などについても聞いてみます。
「経営者やリーダーである私が、考えるよりとにかく動くで推進していけば、皆ついてきてなんとかなりますよ！」
ですとか、
「このプロダクトが売れないはずがないですよ、感覚的な自信があります。とにかく販路さえあれば何とかなるので、ささっと販路やパートナーを紹介してくれる先を探しています！」
といったような回答が返ってきたりします。
その新興国やグローバルにおける商業、事業や組織運営、経営の難しさや複雑性をまだ何も理解していないのはまだしょうがないにしても、難しいだろうと仮説を持ちつつやるべき新しきことを一つ一つしっかりと学び、行なっていくような謙虚さや誠実さ、胆力、そして目先の超短期だけを気にかけ短期及び中長期視点、などに欠ける。
マインドセットやメンタリティーといった、事業を検討していく中で最も重要な要素の一つであるその定性面、基本のキが抜けていては、その事業や経営の難しさ、難易度の高さに本当の意味で直面する前に、市場から退場することになります。
細かい部分部分の専門性がより求められるところは、事業毎などいわゆる部分的専門家、その道のスペシャリスト（調査、法律、人材、マーケティングセールス、税務会計、etc...）それぞれにその都度協力を仰ぐことで良いわけですが、組織としての目標や目的、戦略の軸を持ちつつ、全体を理解しながら全体最適を意識しつつ個別の部分部分を企画、推進、改善させていくことができなければ、色々な人の話に振り回され、目先の利益に走り、そして結果として部分最適な事業や組織、経営体制が出来上がっていった暁には、本当にこれで良いんだろうか？やはり事業として経営として難しいのではないだろうか？と思い始め、やはり海外なんてグローバルなんて考えるものではない、といった思考になっていってしまうわけです。
責任を勝手に市場や環境のせいにしてしまうわけです。
多くは自分たちの責任、なのにです。
そう考える前に、その複雑さや難易度の高さを最初の工程から理解しつつ、本来持つべき意識、本来やるべきことを本当に愚直にやってこれたのか、と自問自答して欲しいわけです。

経営者やリーダー層が新興国向け（アジア、中東、アフリカ）などのグローバルビジネスを行う際に伴走者を必要とする背景
​
もう一つの触れたい背景の視点としては、企業が現在抱えているそして今後抱えうる問題の解決を担う経営者自身そして内部人材の成長や育成がより必要とされ始めていることも、経営者やリーダー層がプロ伴走者を求める背景として挙げられます。

これまで多くの日本企業では、チームを管理しながら、あらかじめ決められた計画を上位下達で着実に遂行できる人材が重宝されてきました。
いわゆる武士や軍隊的文化を継承しています。
そしてその前段階の学校教育でも、ある種それに準じたカリキュラムや環境が大衆的に用意されていたわけです。（今でさえまだしていますが...）
もっと言ってしまえば、その前段階である各家庭内においてもそうでしょう。
そのため、たとえ各種社内外研修を実施していても、内部の経営者、リーダー層、社員は新しいものを企画していく、創造していく、作っていく、戦略化していく、推進していく、新しい形に改善させていく、全体の価値を向上させる、ましては日本の外向け日本の外においてそのようなことをするような現場最前線での実践の経験が乏しく、各種課題の特定やその課題解決、戦略や企画の立案とその推進、社内外での各種合意形成などのスキルや全体的知見や力量が育っていない現状が見られます。
もちろん、どこかの一般的コンサル会社に依頼すれば表面的な戦略や施策などは作ってくれて出てきたり、各種実務的なことを部分部分代行してはくれますが、その短絡性で本当に良いのか、ということです。
 
企業が持っているリソースやアセットで短期だけでなく中長期視点で最大の成果を出していくには、企画とその遂行ができる人材（経営者、リーダー層含む）を自社内で育て、縦串横串で組織能力、経営能力を高めていく必要があります。
そのためにも、「あくまで内部の人間が主体となって意思決定する」「あくまで内部の人間が主体となって手と足を動かし、頭に汗をかき続ける」ことを前提とする、伴走支援が必要とされていたりするわけです。
伴走支援を受けながら、経営者やリーダー層が中心となり自ら環境分析をしたり、自ら企画を立てたりそれを推進したり、社内の合意形成をリードしたり、意思決定の経験をすることにより、課題特定やその問題解決、そして新しいものを企画していく、社内外に新たなより良い環境を創造していく能力や素養が備わった人材を社内に育成することができるわけです。
​
そして時代はもうとっくにグローバルです。
それをグローバルにしていく力が今まさに求められていますし、今後もより一層求められていきます。
 
-Part 3-（近々公開）へ続く

新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）との事業に取り組んでいく上での課題や疑問
​
新興国ビジネス＆マネジメントのプロとして、新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）との"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な"新規事業成功（新たな収益柱の構築）と、その"経営/組織、企業/社内人材全体のレベルアップと底上げ、価値向上”、を伴走しながら目指すアプローチで、企業とその経営者、リーダー層などを中心に支援している当方だからこそ、感じることがあります。
​
なぜいま多くの企業やその経営者が伴走者を必要としているのか。
新興国ビジネス、海外グローバルビジネスやそのマネジメントの場面における「伴走」の必要性や意義と価値、当方/当社が行っている「伴走支援」のあり方について、実際の現場からの視点を中心とし、今回のコラムでは少し考えていきたいと思います。
 
今までグローバルにビジネスを行ってきているかきていないかは関係なく、現在より多くの日本企業が、東南アジア、インド、中東、アフリカといった人口の増加、そして経済成長や変革が加速度的に進んでいる、新しい機会にあふれている市場での、市場向けの事業機会を探していたり、実際に取り組んでいたり、取り組み始めていたりしています。
そのような中で、その事業を企画、開発そして推進する責任者である、経営者やリーダー層の方がまず最初に直面する課題や疑問があります。
 
・そもそもうちの会社に、何が出来るのだろうか？
・アイデアはあるが、これってそもそも本当に事業として目指していけるものなのか？どうやって実現性や事業性を高めていけるのか？難しそうであれば、どういう風に改善や軌道修正して検討していけるものなのか？
・そもそもうちの会社が取り組むべき事業領域なのか？そしてその取り組むべき領域とはなんなのか？
・そもそもうちの会社の人材や組織状態で、本当に取り組めるのか？
・そもそもそれを取り組む上で、どういう体制で、どういう風なプロセスで物事を進めていけば良いのか。何に気をつけなければならないのか、何を大切にしなければならないのか？戦略は？
・事業として、プロジェクトとしてなかなか思う通りに進んでいないが、何が課題で、それが特定できたとしてもそれをどうやって改善していけば良いのか？
 
等など、それ以外も含め山程あるわけです。
実際に新興国向けなどで新規の事業化などを進めるには、それ相応の時間やお金を投資していかなければならないわけなので、事業化を推進していく中での始めの工程（最上流）で気になるところ、疑問に思うところなどは尽きないのは会社や事業の責任者として当然です。
 
しかし社内や外部で今までお付き合いのあった会社や人なども含め、そういった、新しい市場×新しい事業と戦略、に関連した疑問や課題感、相談したいことを実践的に、戦略的に相談できる人間というのは、その方達の周りにほとんどいない、というのが大方の実態です。
​
いたとしても、商売として事業、経営として踏み込んだところとなると、実際のそこに関連した商売、事業、組織や経営の最前線での過去と現在進行形（昔現役の時にこれをしていました、だけではダメ。経済や社会、商売や事業、組織、経営のハードルはグローバルに年々ものすごいスピードで高まっています）での実務経験やその経験値、そしてその現場最前線で非常に追い込まれた厳しい局面や困難に幾度も直面し、それを幾度も乗り越えてきている経験などから得ている”真の実力”が必要です。
 
結局そのモヤモヤした疑問や課題感を整理していけない、疑問をタイムリーにクリアにしていけない、改善していけないため、経営者として日常の業務などに追われる中取り組みとして置き去りにされているケース、若しくはモヤモヤはしているがとにかく内部の自己流で取り組んでみているケース、などがあるわけですが、その双方で結局のところ、プロジェクトとしてなかなか開始できない、開始しても推進できない、前進していけない、進んだように見えても当初目標としていた事業や組織の状況に達していない、などの状況に陥っている企業様と多く出会ってきました。
それがグローバル、海外、そして新興国向けなどで事業を行う日本企業の数が、なかなか経済規模に見合った形で増えていけていない要因の、根本的な一つの要因、課題感である、と長くに現場に身を置いてきた私は確信しています。
ビジネスのためのポジショントークをしているだけだろう、とお思いの方は、それでも構いませんが。

経営者やリーダー層が新興国向けなどのグローバルビジネスを行う際に伴走者を必要とする背景

一つは急速な事業や経営に関連する、外部環境の変化です。
一昔前の日本経済が右肩上がりに成長していた頃、そして今よりグローバル化が深化していなかった頃、企業で働く人は、組織の中で特定の役割を与えられ、決められたタスクを計画通りに遂行し、確実に次の工程へと渡すといったようなことが求められていました。
やるべきことがトップダウンで明確に決められていて、それを達成することで成功が見込める状況であれば、仕事はそれぞれのチームや組織の中で完結していたかと思いますし、取り組む市場としても事業や経営的な要素もそこまで幅広くそして深く追求しないため、内部で事足りる知見や経験、力量はそれなりに多かったと思います。
 
しかし、現在はVUCAの時代と言われ、未来は予測不可能で、市場環境はグローバルに急速に変化しています。（新興国などもまさにその代表格です）
確実な成功モデルが存在せず事業や経営環境も変化し続ける状況において、一人の経営者、事業責任者、そして一つの部署やプロジェクトの担当者が、限られた人数で組織の問題を解決したり、新しい取り組みを遂行したりする難易度は飛躍的に増しています。
その急速な事業や経営環境の変化により、今まで安住域として営んできた、デリバリーしてきた事業をそのまま継続していけばそれで短期的にも中長期的にも安泰かというと、全くそんなことは無くなってきており、むしろその既存事業を改めて見直すことと合わせ（今事業として好調か不調かに関係無く）、新しい事業領域や市場にリスクを取って攻めていかないこと＝死を意味するような世界にすでに突入しているといっても言い過ぎではない状況になってきているわけです。
 
ただし、新しい事業や取り組みを行なっていく、となると当然ですが、それを開始する、そして推進していく中で判断するための材料、そして実際に取り組まなければならない、考えなければならないことがとても多岐にわたるため、今までの社内や身内や知り合いのようなコミュニティーで適時、適切な意思決定を行うことが極めて難しくなってきているのです。
新興国などのグローバルになってくると、それが尚更です。
そこで、ビジネスや経営、組織について、そして市場的（特にグローバル）にも幅広い現場最前線での知見を持ち、必要に応じた判断の材料やその知見を提供したり、視座高くそして部分だけでなく全体を見ながら推進や意思決定のサポートをしたりできる外部のアドバイザー＝伴走支援者、がより一層必要とされてきていたりするわけなのです。
 
ただし、その付加価値を最大化するためにもここで勘違いしてはいけないのが、その伴走者と、それらの事業を行なっていく上で人手が足りていない担当者レベルの実務や作業領域を混同させてはいけない、ということ、です。
​
その伴走者は、あくまで経営者やリーダー層の視座や視点で、部分だけでなく全体を見ながら、オペレーションとしての最上流の段階である戦略や企画、計画といった箇所から関与していくわけで、あくまで走る主体はその企業の経営者やリーダー層含めた当事者で、伴走者は当事者が全体としてしっかりと走れるように支援する、伴走者は特定の専門性を発揮するのではなく包括的に支援する、そして当事者と対話を重ねながら最終的には自走を共に目指す、といったものです。
​
よく人手が足りていない、と言われがちなのはその担当者レベルの実務や作業領域ではあるのですが、実はその土台となっているはずの事業や組織、経営に関連する最上流の戦略や企画、計画が疎かになっているところに、単に担当者レベルの人材を社内からでも社外からでも当てがったところで、穴の空いたコップに水を注ぎ込むような状態になります。
新興国向けなど含めた海外、グローバルビジネスになると、その水がより一層溢れていきますので、その見極めと判断がいかに重要か、ということです。
 
-Part 2-（近々公開）へ続く

| Updated News ! 
​当社は、来たる10月17日(木)・10月18日(金) 東京都立産業貿易センター浜松町館において開催されます、「海外ビジネスEXPO2024東京」に出展いたします。↓↓
www.onebloomcorp.com/news--event/expo1017-18
​*当日のスペシャルゲストに、元サッカー日本代表の中田英寿さんなどが決定！

グローバル新時代に考える、新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）との事業を活かした経営全体戦略

前のコラムなどでも何度か触れてきているように、新興国などとの事業、新規事業などに取り組む中で、単に事業を構築する中で生まれる定量的な売上げや利益的なリターンだけが目的、となったときに、実はその裏で大きな機会損失を抱えている、という視点。
その事業構築を行うプロセスで行う様々な取り組みを通した事業、組織、経営的全体での新たな気づき、知恵、学び、そして改善を通して生まれる成長こそがまさに、その企業、組織や事業の価値、全体の力も底上げしてくれる、という本質的な要素。
新興国×新規事業、が持つその実質的なパワーや価値を会社全体として享受出来るかどうかの分かれ道がそこにもある、と日々企業やその経営者様、リーダー層の方々に伴走している最前線で実感するわけです。

先日の、とある経営者の方（各種消費者向けサービス業、中小規模）との会話。
その方が経営する企業は、その経営者の方が数十年前に地域でゼロから起業をされ、その方の愚直な努力とその実行力、人格と様々な周りの方々のご支援もあり、その地域では同個人消費者向けサービス領域でのトップシェアを持つほどに成長。社員も増え、年商も10億円に迫るような地域の人々には欠かせないサービス提供会社へとなられました。
事業や経営の大変さを現場レベルで実感している身からすると、それだけでもう尊敬に値する経営者、事業家です。
​
一方で、その方も、昨今のこの大きく変化する、時間軸が早まってきている時代潮流というものを強く感じている、とおっしゃります。
地域に根ざしているから、地域外のこと、都会のこと、グローバルのことなどそこまで意識していない経営者様も中にはいらっしゃいますが（実際それだと近々経営が成り立たなくなりますが...）、その方のような常に社員のこと、地域のこと、家族のことなどを大切にされている経営者様であればこそ、そういったグローバルも含めた時代潮流をやはり敏感に感じられるのでしょう。
その方も実際に課題に直面していて、まず真っ先に浮かぶこととして、やはり人手不足、人材不足、その他人に関連する部分だそうです。
地方、地域だとこれが尚更ですし、今後10年、20-30年と中長期的に見ても、この潮流は続くと思われます。
 
しかも当然ながら、単に足りないところに人が充足されていればそれで良い、という人材充足型（人材紹介や派遣、人材マッチング、仲介業絡みも同様）、の思考だけでは経営というものは、事業というものは今後成り立ちません。
しっかりとそれぞれが持った力、強み、性質を最大限活かしてもらいながら、やりがいも感じてもらいながら、成長も感じてもらいながら、私生活も大事にしてもらいながら、日々のそれぞれが持つ仕事、役割を共に全うしてもらう。
そういう意味でも、その経営者の方は今後の中長期的な視点も絡めた会社の成長戦略、経営戦略を鑑みる中で、どうその組織、経営と人材を両輪で底上げしていけるか...と悩まれているご様子でした。
 
まさに私自身がお仕事をご一緒させていただている経営者の中にも、それと共通の悩みを抱えられている方は多くいます。
そこでそれに対する経営戦略、組織戦略の一つのアイデアとして、新興国向けの事業のお話をさせていただいたりするわけです。
そうすると、その経営者の方はやはり驚かれました。
確かに海外市場、海外ビジネス、グローバルに何が出来るのか考えてみた、考えてみたい、と思ったことは幾度もあるけれど、なかなか現実的に何ができそうか、なぜトライする価値がそこにあるのか、などのイメージが出来ないが故に、検討することも塩漬け状態、保留状態になっていた、と。
しかも、単に今まで力を注いでいた国内や地域市場向け以外の市場を開拓することによる、市場開拓型思考、その新規売上や利益の上積み型思考だけの海外展開だけでなく、視座がより高い経営戦略そのものとして事業、組織、人材、経営全体視点でのアプローチによる、中長期的な視点も踏まえた会社、組織全体の中身や質の底上げ、も目指すという視点に、初めて気付かされた、と。

事業や組織、経営により一層の付加価値化が求められるグローバル新時代
 
そもそもですが、事業や組織、経営により一層の付加価値化を促さなければならない時代に突入している、のが現代、そしてこれからの未来です。
人材が集まらない、人材が採用できない、と嘆き続けている経営者の方も多くいらっしゃいますが、ではこの時代になぜ逆に高度人材などがグローバルから集まり続ける企業も存在しているのか、多種多様、優秀な外部人材とどんどんと連携できている企業がいるのか、なぜそれらが地方の中小規模の企業の中にも時たま存在しているのか。
その差や違いを見つめ、考えてみても、色々とヒントやアイデアが見つかるはずです。
 
私が支援させていただく、ご相談を受ける企業様、経営者様のうち、多くの企業は新興国向けなど海外ビジネス、グローバル事業をこれから行っていく上で（もしくは行っている中で）、小手先だけで、部分的なアプローチだけでそれらが中長期的にも持続的成果を出していけるようになれる企業様はありません。
ほとんどがその逆で、しっかりと最上流の経営戦略の一つとして経営者、リーダー層自身がそれに向き合い、部分と合わせて全体を見渡しながら、日々その事業、組織、人材、経営のレベルアップを同時に図りながら考え、そして実行に移していくことが求められます。
 
よくあるケースとして例えばですが、表面上だけ、「これからは多様な人材を受け入れ、その多種多様な能力を当社の成長に活かしてもらおう！」、と意気込む社長やリーダー層がいたとします。
しかし実態としてその”多様性”、と全く馴染まない代表格とでもいうべき、「新卒一括採用・終身雇用」、「一律の評価制度」、「内部フルタイム人材重視の人材戦略」、「一律の働き方」、「多様性と馴染まないコミュニケーション形態や文化」等など、が社内にまだベッタリと組み込まれていたらどうでしょうか。
社長がやりたいと意気込むことに対して、全くそれを実現できる組織体制、人材戦略、経営戦略、など存在していない、またその改革を目指す意欲も薄く、具体的な行動も全く起こせていない、としたら。
そのままであれば、その延長線上に生じる結果や、その生産性、効率性などは一目瞭然です。
 
また、もう一つの事例として、「今までの市場範囲では限界が見えているから、既存の製造、取扱製品で海外市場へ新たに市場開拓をしよう！」と意気込む社長やリーダー層がいたとします。
そしてその開拓する市場も、なんとなくこの市場は経済が成長してきているからここの国でトライしてみて！、と社長がプロジェクトチームに指示出しをする。
しかし実態は、突き詰めてみると、マーケティング/営業的にその国の市場ではそもそも勝ち筋を描ける見込みが全く無く、それを社長に報告すると、では次はここを試しに突き詰めてみて！、と指示が出る。
そこには論理も根拠も無く、ただ一人のなんとなくの推測であっちこっちと脈略も無く動いていく。
そこで、もうらちが明かないから、海外営業経験などのある人材を外部から採用しよう！、とし、膨大な手数料コストや時間を投資し、なんとか適材人材ぽい人間を採用する。
そしていざその人材に任せてみると、とにかく威勢良くマーケティングや営業の戦略や計画を立て、実行に移そうとするが、そもそもその人材には、経営視点での現場実務経験が無く、現状の社内組織体制ではプロジェクトを推進していく上で様々な歪みが出る中で、全体を見渡した対処の仕方が分からない。
そこで社長を頼るが、社長としても初めての試みが故に、意思決定の取り方にいまいち自信が無く、その人材に「なんとかしてくれ」と頼むくらいしかできない。
結果、何かが進んでいるようで、進んでいない、むしろ後退しているのではないか、という状況に陥っている...
 
経営の全体戦略、として海外ビジネスや新興国向け事業などをどう捉え、どう位置付け、そしてどういったアプローチで戦略や計画を描き、実行に移していくのか。
多くの企業、経営者にとって現在、そしてこれからもより一層求められる要素の内の一つ、であると日々実感しています。
 
今週の関連参考、市場情報：
企業の途上国投資に「保証」　政府、25年にJICA法改正
“政府は2025年度に、民間企業が新興・途上国向けに投資・融資する際、国際協力機構（JICA）が保証を付与できるようにする。25年の通常国会で法整備をめざす。資金が回収できないリスクを軽減し民間資金の呼び込みを狙う。...”
www.nikkei.com/article/DGXZQOUA2187X0R20C24A6000000

グローバル新時代に考える、新興国（アジア、中東、アフリカ）と日本における潮流
​
以前右記Part 1（Vol.19: 新興国市場と日本におけるグローバル潮流）、で触れ始めましたが、新興国市場と日本におけるグローバル潮流、に続いて、とにかく日々目まぐるしく動く新興国-日本絡みの市場動向、環境、潮流などについてまた少し、ここでPart 2として触れていきたいと思います。

​昨今発表された公式データによると、訪日消費（インバウンド）がいよいよ7兆円台に達しそうで、自動車に次ぐ主要輸出産業に育ってきており、10年で5倍の成長率で、半導体や鉄鋼をも超えてきていることが分かってきました。
​
以前最大輸出産業の巨頭であるその自動車と鉄鋼双方の輸出事業、産業に最前線でグローバルに携わっていた身としても、かなり感慨深いものがある、と言いますか、いよいよ産業の中でまた大きく転換してきている部分があることを日本だけでなくグローバルにおいても肌感覚で日々感じるわけです。
​
日本においては東京や近郊首都圏だけでなく、その他の地域や地方へ足を運ぶこともあるのでよく分かりますが、そのインバウンドの恩恵は日本全国津々浦々で受けています（もちろん課題面も多くありますが）。
その不可逆的な成長や変革潮流をしっかりと捉え、それぞれの持ち場で初期段階から課題（内部及び外部）に対しチャレンジし、付加価値を創造、提供し続けてきている事業会社はしっかりとその果実を得てきていますし、地域地域、部分部分で不可欠な役割を担っておられます。
まさに今後も中長期的にその役割を担い続け、持続性もあり構造的に強靭な付加価値を提供し続けられる可能性を持っている、わけです。
 
これは新興国向けの事業においても参考になる、かと思います。
単なる市場動向ではなく、不可逆的な潮流、というものを如何にして広い、深い視点で捉えられるか。
そしてそれを捉えたのであれば、適切なメンタリティーで、適切な行動を起こせるか。やった者、やらなかった者、で差がどんどんと開いていきます。
 
アジア最大級の病院グループ、マレーシアのIHHヘルスケアが、2028年までに病棟数を3割拡大される計画を発表されました。
買収なども駆使しマレーシアやインドで足場を築いてきた同社は、今後既存施設を効率活用してコストを抑えながらも規模を拡大されることを目指します。
​
ポイントは今までのメインカスタマーであった富裕層のみならず、現地で増加する中間層の需要も取り組むことを目指すことでしょうか。
同社は今まで規模拡大に突き進んできましたが、全体の数字から見ると、なかなかその経営資源の効率活用が上手くいっていなかった。要は想像するに、病院毎の経営管理、財務管理を念入りに出来ていなかったのでしょう。
無駄を特定しそれを排除する、そして付加価値となる部分にはしっかりと投資をすること、など適切な方向性を目指されているようです。
​
インドなども現地の関連人材は争奪戦です。故に優秀な医師などを獲得するためにも、病院の運営能力や最新機器など技術などへの投資は不可欠なわけです。
14億人超の人口を抱える同国では、生活習慣病の増加が社会問題の一つです。
業界的に、これ以上付加価値を提供できる可能性が大きい市場は、世界的にも無いでしょう。
​
ただし同社もそうですが、他のベトナム、インドネシア等なども視野に入れつつの戦略も不可欠です。
ちなみにIHHは日本の三井物産がその子会社を通じての筆頭株主で、経営にも深く関与し、経営向上を支援されています。
 
タイのスタートアップ、新興企業の盛り上がりが少しづづですが出てきているかな、と思います。
東南アジアにおける他のインドネシア、ベトナム、フィリピン、マレーシア、シンガポールなどと比べても、現場目線の肌感覚でもタイにおける新興企業の存在感やその母数、質などは見劣りしてきた、とは感じています。
事実私自身も、タイの新興企業とお仕事をすることは、他と比べるとどうしても少ない。
そこには歴史的なところや、財閥系とその他のパワーバランス、など色々と背景があることは理解していますが、その構造的な特徴故に、その変化を後押ししているのは地場の大企業でしょう。そこには日本の企業もうまく絡んでいます。
​
三菱UFJ銀行傘下のアユタヤ銀行はスタートアップイベントを開くことなどでエコシステムを育むことに前のめりです。
先日は、タイのスマホ決済大手へ三菱UFJと共同で出資することも発表されました。
タイでは日本企業の製造業、つまり主にハード面で非常の大きな存在感を持って同地の産業成長に貢献してきました。
私も現場最前線でその成長ぶりを感じてきています。

タイで育まれてきている地場新興企業はやはりデジタルを駆使ししたソフト系のスタートアップが多く、如何にハードとソフト面の良いところを活かし合いながら、補完し合いながらサービスの付加価値を共に高められるのか、がポイントです。
そういったタイ市場へは、日本のソフト系スタートアップも、数として少ないながらも進出を試みているところ会社も出てきています。

新興国を面で捉えること、日本流で尖らせること
 
インド太平洋や南半球をしっかりと面で捉え、本腰を入れて同マーケットへの事業創造、市場開拓に頭と足に汗をかく日本企業が増えてきています。
農機メーカーのヤンマーHDは、インドで数年内にも現地生産した自社ブランドのトラクターを本格投入されます。
地場にある持ち分法会社の工場を使い、ヤンマーブランドのトラクターを生産されます。
​
アフリカ市場にも市場調査などのために現地事務所を開設。
新興国、グローバルサウスの成長市場を取り込み、2029年度の農機事業の海外売上高を現在の2倍に増やす計画だそうです。
インドはすでに世界最大のトラクター市場です。
​販売台数は世界全体の半分を占める。
ヤンマーはこれまで日本市場が中心でしたが、欧米に加え、新興国のグローバルサウスにもより注力し、農機事業の海外売上高比率を現在の4割から29年度に6割程度に高めることを目指されています。
 
同じくインドをグローバルにおける生産の主要拠点の一つに据えることを決めた日本のメーカー、は多く存在していますが、サントリーもそのように目指されるようです。
サントリーHDは、今後の海外戦略について、インドをハブにする、との考えを示されました。
本格的な生産機能をインドに設け、インドから他国、地域へも製品を輸出する構想で、現地の酒類メーカーとの提携も視野に入れている、とのこと。
同社の先進技術を用いた支援をすることで、インドや近隣地域でも競争力が出る商品やサービスが生み出せる、との論理が見えてきたのでしょう。
 
野村不動産とフィリピンの地場財閥大手、GTキャピタルHDは、マニラ首都圏郊外で新たなまちづくりを進めます。
住宅や物流、他企業誘致などを進めつつ、日本流の住宅周り機能やまちづくりノウハウを活かした特徴、などで競合との差別化を図られます。
日本らしさを際立たせる戦略、はフィリピンでもまだまだ有効です。
​
野村不動産は、17年にフィリピンに進出。
​マニラの新興開発地区で地場大手不動産会社、三越伊勢丹HDとともに高層コンドミニアムとショッピングモールが併設する複合施設を手掛けてきていて、非常に好評を得ておられます。
新たなまちづくりを郊外で手がける背景としては、同国の平均年齢が25歳と若く、50年代半ばまで人口増加が見込まれることなどもあるでしょう。
 
上記のどの企業にも共通して言えそうなのが、しっかりと短期だけでない長期の潮流というものを意識しながら、突き詰めながら、見極めながら新興国、グローバルサウスマーケットに事業を展開させているのだろう、ということ。
そして、いきなり何でもかんでも無殺法に手をつけるのではなく、中長期での全体の目指す先のイメージをビジュアル化、言語化しつつ、その内の一つ一つでトライアンドエラーを重ね、一つ一つの実績を着実に詰め上げつつ、少しずつ幅を広げていく、深みを出していく、というアプローチを取っているのだろう、ということ。

​まだ一歩目も踏み出せていない企業にも、多くの学びがそこには存在します。