島国＆鎖国思考や発想を脱し、新興国（アジア、中東、アフリカ）、グローバルサウスから積極的に学び、彼らと共に成長していくことが出来るか。時は本当に待ったなし
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今までプライベートや仕事で15年、20年超、一貫して新興国と関わってきている中で、アジアや中東、アフリカなどの新興国は総じて、今まさにまた大きな転換点、激動の時代に入ったことを実感しています。
世界全体を見渡してみると、その新興国、グローバルサウスの存在感は政治的にも経済的にも年々増してきていて、今やその塊は世界のスーパーパワーの一つになってきているし、今後その存在感はより一層高まっていくことは確実です。
彼らは人口ボーナス期の成長実現に向け、経済成長を第一の目標として、自由で開かれた経済を共にする仲間を世界中で求めていて、優秀な外資や人材を世界中から次々と受け入れています。
現場レベルでの彼らの鼻息の荒さ、は本当にスゴいものを感じます。

日本企業が持つその技術や経験値、人材などを上手く活かすことで、その新興国の国々と相互に利益を共有できる関係を作れる。
それは今までの歴史が事実を物語っていて、多くの日系大企業を中心としてそれを実際に現場レベルで実現されています。
 
ただ実態としては、新興国から多くの機会や誘いがあるにも関わらず、多くの日本企業はまだまだ内向きです。
成功体験のある身近な国とその周辺を既存の慣れ親しんだ商品などで少し開拓するか、それさえしない程度に大半の企業がおさまっているのが実態。
企業の規模感などに関係なく、新興国のトップ層は、世界のベストプラクティス（最も実践的且つ戦略的なやり方）を柔軟な頭で取り込んでいくことに常に神経を使っていて、グローバルにどんどんと各道のプロからの支援を仰ぎ、連携するなどし事業、企業、そして人材価値を高め続けています。
 
一方の多くの日本企業はどうか。
支援や連携といっても、いまだに近隣コミュニティーでのつながりが主で、事業や組織、人材への投資を控え、見えないリスクに怯え内部留保も溜め続ける。
5年後、10年後の差が透けて見えてしまいそうです。
 
細かいところはあまり知られてはいないのですが、そもそも、日本企業の中には実はすでに新興国市場での売り上げや利益が全収益ポートフォリオの多くを占める企業が実は多くあります。
グローバル展開を軸に経営や事業、組織戦略を、短期だけでなく中長期的な視点も交え展開できている企業、とも言えると思います。
まさに、新興国、グローバルサウスから積極的に学び、彼らと共に成長されている企業。
そういった企業は今後5年、10年、それ以上と中長期的に事業や組織、経営がより強靭性を伴って成長し、グローバルに価値向上が持続的に起こり続けることが期待できます。
 
グローバルに見て、中長期の潮流とは外れた市場、産業や領域、ビジネスモデルだけに固縮し続け、リスク分散も無く、最近ではコロナウィルスの時などがそうでしたが、自分ではコントロールが出来ない、何か不確実な出来事で一つの軸が折れた時の経営や事業全体での強靭性や弾力性が無い企業や組織、経営は、今後より一層弱体化が進んでいきますし、経営リスクもだんだんと高まっていきます。
新興国、グローバルサウスから積極的に学び、厳しい局面やハードルの高い課題を幾度も乗り越え、愚直に立ち上がり続けて彼らと共に成長されている企業とは、その中身の量や質が雲泥の差となって現れていきます。
 
一つ、百貨店業界を例としてあげてみます。
欧米発祥の百貨店企業、百貨店ビジネスモデルは時代の変化とともに、現在グローバルに激動の変革時代となり、退潮もし始め、勢力図も変化し始めています。
当然のことながら、日本勢の百貨店企業も日本市場だけでなく新興国など含めたグローバルに見ても、厳しい局面にさらされています。
かつて東南アジアなどのアジア各地にも進出し、その新規性とブランド、高級感で存在感を高めていた日本百貨店ですが（わたしも現地でよくお世話になりました）、現在その事業の中身の質の改革に動かれています。
 
そもそも日本の百貨店企業は、そのビジネスモデル的に、地盤の日本市場の縮小が見込まれる中、日本市場だけにとどまれば成長は止まるし、小売業界の一層の多様化、そしてグローバルな競争にさらされる中、停滞していくことも避けられないし、実際してもきました。
日本だと確かに、現状海外からの旺盛なインバウンド需要で非常に恩恵を受ける業界、事業とはなっていますが、それも自分たちで主導して、自分たちが生殺与奪権を握った形での需要なのか、価値提供なのか、という部分は経営者としては無視してはいけないわけです。
ここら辺のタイミングで、日本の外、海外グローバルでの新しい日本の百貨店モデルをゼロから強靭性を伴って再定義し、停滞が見え始めていたその海外事業を再び輝かせ、持続可能にしていくことは、一つとして必須です。
そしてその海外、の内の主戦場はアジアだったりの新興国に既になっていますし、今後より一層そうなっていきます。
つまり、どう足掻こうと、彼ら百貨店企業にとっては、その新興国とは生きるか死ぬかの世界で欠かせない、勝たなければならない場。
その地の特定の彼らにとってのベストな顧客を幸せにさせ続けなければ彼らの未来さえ危うい、わけです。
 
そもそも日本に百貨店事業が起こされたのは明治に入ってから。
その時以来の変革期は何度かあったはずですが、今まさにまた第二創業的な時期に入っており、その中で欠かせないのがその新興国市場、なわけです。

新興国とは、”余裕があったら取り組もうではなく”、ではなく、”今後生きるためには欠かせない”、という思考になりきれるか
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先ほど触れた、すでに新興国市場での売り上げや利益が全収益ポートフォリオの多くを占める日本企業。
グローバル展開を軸に経営や事業、組織戦略を、短期だけでなく中長期的な視点も交え展開できている企業。
新興国、グローバルサウスから積極的に学び、彼らと共に成長されている企業。
 
空調機器売上で世界首位に立つ、ダイキン工業。
同社の海外売上比率は80%を超えます。
日本の経済が「失われた30年」などと言われている間に、彼らは目の前の自分たちのやるべきことに集中し、生産と販売のグローバル化を愚直に行い、開拓し、伸ばし続けてこられた。昨今も最高益を上げ続けていらっしゃるし、今後も十分それが期待できる根拠が多く揃ってもいます。
チャレンジし続ける中で、どれほどの困難と悩み、課題に直面してきたのか。
それを一つ一つ愚直に乗り越えてきた姿を想像するだけでも、その大変さが身に染みてわかる人間からすると、尊敬の念をおぼえます。
 
地域別営業利益を見てみると、現在新興国であるアジア市場で、多くの国でトップシェア。
東南アジアやインドなど、新興国アジアの中間層の増加で市場が急拡大している中、生産の現地化も戦略的に進めつつ、市場として本格的に伸びる時期はこれからで伸びしろしかない中、日本や中国、米国、欧州などの他地域を圧倒的に上回るペースで拡大中。
2030年には世界の30%程度を占める規模に育っていく見込み、といいます。
当然ですが、その比率はその2030年後も高まっていくことが期待できるわけですし、彼らもそれを視野に入れて動かれている、事業投資、組織投資、人材投資しているわけです。
 
例えばエアコンの普及率は、現在世界で60%程度と言われている中、インドなどはいまだにエアコン普及率が5％程度、と言われています。
拡大余地が凄まじい、のが容易に想像できると思います。
故に中国勢など競争も激しいわけですが、そんなことも当然織り込み済みで、自分たちの立ち位置、戦略をしっかりと立案し、動かれているわけです。
アジア主要国での売上を、それぞれ1,000億円規模に育てていくことが当面の目標で、成長を加速される考え。
 
長い年月をかけてここまで来られているダイキン工業さんですが、彼らがなぜここまで展開してこられているのか。
アジアやアフリカ、中南米などグローバルに見たときの新興国、という市場への捉え方、がその一つでしょう。
 
なんとなく余裕があるから。
誰かがやっているから。
世間の風潮的に。
かっこいいから。
誰もやっていないから。
なんとなく手っ取り早く儲かりそうだから。
 
当然ですがそのような類ではなく、まさに今後ローカルおよびグローバル双方の経済や社会に貢献し続ける企業として、組織として、持続可能に生き残っていくため、成長し続けるため、顧客への価値向上をし続けるために欠かせない市場、共に成長し生涯を共にするビジネスパートナー、であるということ。
関わった経営層、リーダー層のコミットメント、覚悟が違う、わけです。
 
これは何もダイキン工業さん、だけではありません。
グローバル展開を軸に経営や事業、組織戦略を、短期だけでなく中長期的な視点も交え展開できている企業。
新興国、グローバルサウスから積極的に学び、彼らと共に成長されている企業。
そのような企業の経営者、リーダー層は共通してそういった捉え方で新興国を優しくも厳しい視点で見て、そしてお付き合いされています。
 
こういった実例を聞くと、「それは大企業さんだからこそ出来ること、やれることでしょう。我々中小規模の企業にとっては、さほど関係ないこと。関係あっても、やれそうもない。うちの市場、産業や領域、事業モデル的に関係ない」、等などと思考回路が向かう経営者、リーダー層の方がいますが、はっきり言ってしまうと、その考え方、捉え方自体がもう完全に間違いなのです。
それが価値観として古いどうこう、ではなくもう、間違い、のレベルなのがミソです。
 
日本の中での生活における、身近なところでも感じられることもあります。
コンビニに行ってみてください。
漁港に行ってみてください。
観光地に行ってみてください。
買い物に行ってみてください。
トラックの車内など物流の現場を覗いてみてください。
それぞれの世界で見えるヒト、モノ、カネ、そして情報の流れ。
そのそれぞれの量と質、種。
いわゆる新興国のそれらが無かった、と仮定したときに、何が起こるのか。
そしてその起こりえることの量が、今後どういう推移を辿る可能性があるのか。
すでに日本自体、全体が生きるか死ぬか、を支え合っている相手の大きな塊の一つがそういった新興国の人々、モノ、カネ、情報などです。
 
自らの立場、自社の立場に置き換えて、考えてみるとどうでしょうか。
グローバルに見て、中長期の潮流とは外れた市場、産業や領域、ビジネスモデル、ビジネスパートナー、と付き合ってはいないか。
安心する物事に固縮し続け、リスク分散も無く、自分ではコントロールが出来ない、何か不確実な出来事で一つの軸が折れた時の経営や組織、事業全体での強靭性や弾力性はどうなのか。
新たに幸せにできる顧客が増えているのか。
 
先日、食料品、家庭用品、衣料品など幅広い商品を扱っており、ベトナム国内ではトップクラスの流通・物流ネットワークを全土に保有するベトナムの地場流通系企業のトップから私の方へ、このような連絡をもらいました。
「日本の優れた各種メーカー企業とその商品の輸入及びベトナムでの生産と販売面などで連携していきたい。共に成長していくという観点で候補になりえそうな日本企業があったら、どんどんと紹介して欲しい、推進してほしい」、と。
どこの新興国にもいそうな日系大企業メーカーは別として、こういった旺盛な需要に応えられる可能性や実現性を備えた日本企業、その経営者やリーダー層の頭数、が圧倒的に足りていない。
もどかしい、悔しい限りです。

-Part 2-（近々公開）へ続く

勘違いしてはいけない、新興国向け（アジア、中東、アフリカ）などの海外、グローバルビジネスにおける、学びやその実践の捉え方

現代日本では、少子高齢化による労働力不足やデジタルトランスフォーメーション（DX）の潮流などを背景に、企業やその各企業の経営の現場では、リスキリング（学び直し）による人的資本の最大化などが求められているのは、全国におけるあらゆるサイズ感、フェーズにいる企業そしてその経営者、リーダー層の方々にとって当たり前の理解には少しずつなってきているかと思います。
一方で、その取っ掛かりとしての文脈が、少子高齢化による労働力不足やデジタルトランスフォーメーション（DX）の潮流、などであるためか、そのリスキリング（学び直し）の定義について、まだまだ狭く且つ浅い定義で捉えている企業とその経営者、リーダー層が多いのも実態かと感じています。
そもそもですが、ブランディング的な観点で”リスキリング”などと言われて日本では共有されてはいますが、そもそも企業体としてその組織の経営、リーダー層、そして他の組織内のメンバーにとってもですが、現代におけるそれぞれの内容が広く深く且つ早く、変化も激しいグローバル経済や社会の外部環境下で、”学び直し”、というレベルでなく、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行はもうとっくのとうに”必須”の時代です。
単にデジタルトランスフォーメーション（DX）、ロボット、人工知能（AI）、脱炭素などだけが対象でもないはずですし、担当者レベルの一部実務部隊だけがその学び直し、価値向上に努めれば良いわけでも当然ありません。
 
新興国（アジア、中東、アフリカ）などの海外、グローバルビジネスやそのマネジメントにおいても当然、その”学び直し”、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行は必須、です。
そして取り組む主体であるその企業の経営陣、リーダー層自身がまずは主体的にそれを実行に移せるか、がその新興国において持続的にも成長や運営が可能な事業や経営を生み出せるかどうか、の一つの肝になってくるわけです。
あらゆる業界、業態の最前線でその成功事例、失敗事例を経験、そして見てきている、触れてきている当方自身、それを肌感覚で実感しているわけです。
それを抜きにして、無視をして、意識せずに一足飛びで短期的な結果を求めようと、新しい学びと実践を回転させることをせず、とにかく今までの経験則だけでがむしゃらに動き始める、動いている経営者やリーダー層、そして彼らに引っ張られていく担当者メンバーがあまりにも多すぎるわけです。
 
”学び直し”、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行を抜きにして、新興国向けなどで新規事業を試みようとするとどうなりがちなのか。
まずは、その試みる企業の経営者、リーダー層が、自責ではなく他責思考で、その担当者メンバーの成長や学び、もしくは外部から受け入れたりする人材にその重要なプロジェクト、事業を任せっきるような体制になったりします。
「あなたの成長や経験、能力がこの新規事業の肝です」といったような言い回しと思考回路などで。
そして上手くいかなければ、その担当者などの力不足だった、と安易に整理されがち。
もちろんのこと、多くの経営者やリーダー層に、特に悪気があるわけではありません。
しかし、その意識と体制、実行の仕方、進め方などは、根本的に誤りです。
”学び直し”、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行をまず実践に移すべきなのは、そのプロジェクトや新規事業のオーナーや責任者、マネージャーである経営者、リーダー層自身なのです。
その領域でよっぽどの経験値がある経営者、リーダー層であれば別ですが。
 
例えばですが、リスキリング（学び直し）の文脈でよくある領域としてのデジタルトランスフォーメーション（DX）、ロボット、人工知能（AI）、脱炭素などがありますが、これらそれぞれの領域で十分な経験値も備えていない経営者、リーダー層が単独でどうやってそれぞれの領域を経営課題に対するソリューション（解決策）やバリュー（価値）として捉え、その経営や事業、組織、業務など全体の価値向上を目指す中で戦略的且つ実践的にその取り組みの中身を構築そして推進していけるのでしょうか。
住宅建築の経験値を十分に備えおらず、明らかに必要な知見、スキル、関連する力量などを備えていない経営者やリーダー層が率いる住宅会社に、自分の大切な新居の建築を依頼しますか？、ということです。
しっかりとした土台、基盤、準備を整えることをせずに、いきなり上部や表面的な部分の作業や作り込みに走ってしまう可能性もあるその住宅建築会社に、長年に及び丈夫で強靭性もある、全体として質として高い家を作れる可能性が極めて低いことのイメージはつくと思います。
 
新興国向けなどで新規事業を試みようとする際に、経営者、リーダー層がどこまで自分事で自責の意識でプロジェクトや事業に関与できるか。
そのための意識の持ち方、振る舞い、実行のために求められる知見、技術、ノウハウや力量などは、学び直しや新しいことを学びつつも並行でそれらを実践して回転させていくことでしか得られないわけです。

”学び直し”、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行を抜きにして、新興国向けなどで新規事業を試みようとすると起こりがちなこと
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起こりがちなこととして他を挙げてみると、個人と組織の両方の成長や価値向上をリンクさせることができず、また一部だけを見て全体を見ずに取り組みを進めてしまいがち、なことです。
 
取り組む主体である経営陣、リーダー層、そして他の担当者などのメンバー、その個人個人が学び直しや新しいことを学ぶこと、そしてそれを実践していくことで成長を促していくことはもちろんなのですが、それって結局組織として何のためにやるのか、どういった方向性があった上でやるのか、どういった目標があった上で何をやるのか、といったところなどとのリンク（つながり）が本来は求められるはずです。
 
また、個人の成長を組織や事業、経営の成長や価値向上へ繋げていく中で、当然ですが、組織目線、経営目線などの部分的だけでない全体目線が欠かせません。
新興国向けの事業、となったときに、それは経営そのものだ、経営のど真ん中、という理解が経営者、リーダー層がどこまで腹落ちしているのか、がポイントです。
新興国向けの事業は単にそのプロジェクト、新規事業などを主体的に担うその小さなプロジェクトチームやその部署だけで完結するものではありません。
その組織構造、制度、文化、意識や価値観、コミュニケーション、業務プロセス、経営、他の人事、財務、営業等など、組織の縦と横、そしてそれぞれのソフト要素の質や構造面などで全体を同時に見ながら、必要箇所はアップデート、改善、変革、更新していきつつ、全体の向上と最適化も目指さなければなりません。
当然ですが、その持つ知見や技術、力量などを連携しつつ、その全体の仕組みを作っていき、チームや関わる関係者全員の背中を押したり、リード推進していく主体者は、その経営者、リーダー層自身です。
市場調査で多少市場の表面層の概要を掴んだり、見込み顧客などの紹介を受けたりする、などだけで事業がどうにかなっていくようなそんな世界ではないことは、早めに理解しておくことが本来は賢明なはずです。
​しかし本質面を抜きにして、無視をして、意識せず、上記で挙げたような力や知見も足りていないにも関わらず、新しいことを学ばずにそしてその学んだことを実践せずに、一足飛びで取り掛かろうとする経営者やリーダー層が実に多い＝逆に、それをしっかりと取り組んでいくだけでも、他との差や違いもつけられるわけです。
 
ここで、”学び直し”、”新しいことを学び続ける”という意識や姿勢、そしてその具体的実行を抜きにしているわけではない中で、起こりがちなことも一つ挙げてみますと、その新しい学びを机上だけで終わった気になってしまう、ことです。
新興国向けなどの海外事業だけでなく、リスキリング（学び直し）の文脈でよくある領域としてのデジタルトランスフォーメーション（DX）、ロボット、人工知能（AI）、脱炭素などでもそうですが、机上で学習できるようなツールは今世の中で増えてきています。（新興国向けなどの海外事業に関しては、まだまだ充実しているわけではありませんが）
それももちろん一部として大切なことなのですが、それと掛け合わせて実際の具体的プロジェクトベースで動きながら知識や見識などを学び、知見や力量を同時で養っていくことのほうが圧倒的に有効、です。
そしてむしろ実行の中でしか養えないこと、成長できないことの方が大半を占めたりもします。
そして経験上、これはリソースやアセット、時間が限られている中小規模の企業ほど、よりそうと言える、と思います。
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プロジェクトとなると、目標もやるべきことも明確にしていけます。
​その中で、必要な要素として新しく何を学んでいくべきか、養っていくべきか、身につけていくべきか、と論理的に考えていけますし、実際に動く中ですぐに市場、内外のステークホルダーや周りの経験者、外部から伴走してくれているプロなどからフィードバックや意見、指摘を受けられます。
そしてそれをタイムリーに、スピード感を持って改善していく、足りないところを意識して学んでいく、身につけていき、養っていく。
そのプロセスの連続の高速回転（課題特定→その解決、を行ったり来たり）を常に行なっているような感覚です。
経営者、リーダー層自身がその、”学び×実践”、を意識してリスキリング（学び直し）すること、そしてそれを持って、周りのメンバーや関係者をリードしていく、マネジメントしていく、その”学び×実践”を浸透させていくことこそ、今新興国向けなどの海外事業にも求められていることです。
 
-Part 2-（近々公開）へ続く

新興国向け（アジア、中東、アフリカ）などのグローバルビジネス界では、一過性で消えていく、萎んでいく事業、企業が大半、という厳しい現実

​現代、日本全国におけるあらゆるサイズ感、フェーズにいる企業そしてその経営者、リーダー層の方々にとっての経営課題、は多種多様に存在しているわけですが、その中の大きな課題感の一つは間違いなく、如何に新興国含めた海外、グローバルに自社の事業をそして経営を展開していけるか、そしてその事業を持続的に成長させられるか、運営させられるか、などにあります。
そしてその課題感としての企業内、経営内に占めるウエイト（比重）は年々高まってきていますし、今後5年、10年、20年とより一層高まっていくことは不可逆的な潮流であると、現場最前線に携わりつつも全体を俯瞰的に見てきている中で確信しているわけです。
ただし、経済として成長著しいアジアや中東、アフリカといった新興国などにおいても、表があれば裏もある厳しい現実、をあらゆる市場や業界で見てきてもいます。
 
期待感のあるその表面のトレンドやブーム的なもの（潮流とは違う）だけを踏まえ、とにかく短絡的で小手先的、単なるいっときの社長や経営者、リーダー層の思いつき程度の机上発想で、そういった市場向けなどで事業を企画、開発、そして経営し始めようとする、している日本企業もまた多いのも事実。
その後その中身の軌道修正や改善、向上を繰り返し、構造的にも勝てる、肉付き感のある方向へ向かえれば良いですが、やはり始動でそういった安易なやり方、思考をとりやすい、本来やるべきことをやらない企業や経営者はその後の重要であるその軌道修正や改善、向上もできない傾向にあります。
中には単なる物珍しさから、初めだけメディアなどから注目されるようなこともありますが、それも実力と評価が釣り合っていなく、ほんのいっときのもの。
まさに一過性のもので、自らの企業、事業、そしてその消費者や顧客、経済や社会へ生み出している付加価値の地位を、新興国などで持続性を持って築いていくことなどできないわけです。
そして当然ながら、そういった厳しい事実、情報が入ってくる位置に、自らが積み上げてきた信用やポジションを築いている人間以外には、そういった上手くいかなかった事例などは情報として届いてきませんので、無かったこととして裏で消化されていくわけです。
マスのメディアや公的機関のような人たちがコンテンツとして扱うことも、取り上げることも当然ありません。
 
ただし、あえて申し上げると、新興国においてもそういった一過性で消えていく企業や経営者、リーダー層の方が圧倒的に多いのが現実、実態でもあるのです。
そんなに甘くないわけです。
故に当方などは、先日新興国のとある国で始めた事業がメディアで取り上げられまして、などと小自慢してくる経営者の方々がたまにいても、何一つ思うことはありません。
一部思うことがあったとしても、「あなたはまだスタートラインにさえ立っていないですよ。大丈夫かこの経営者は」、と内心少し思うだけです。
事業を企画、開発していく最初の工程部分から、頭や手、足をすり減らすくらいに汗をかき続け、中長期的な視点で耐えるところは耐えながら、愚直に本質的にやるべきことを一個一個積み上げていく。
実はそういった当たり前に思えるようなことを謙虚に、そして愚直に積み上げていける経営者やリーダー層が引っ張る企業こそが、まさに自らの企業、事業、そしてその生み出していく新しい付加価値の地位を、新興国などで持続性を持って築いていくことが出来たりする、消費者や顧客から評価され続けたりするわけです。
 
もっともっと日本からそういった企業を増やしたい。
まさに当方が、東南アジアやインド、中東、アフリカ圏などの新興国向けにおいて、企業やその経営者、リーダー層を中心に最上流面から伴走支援している根底にある理由そして想い、です

新興国向け（アジア、中東、アフリカ）などのグローバルビジネス界で、一過性で消えていく企業と自らの地位を持続性を伴って築いていく企業の違いとは

まず挙げられるのは、その新興国向けの事業や経営における適切な目的や目標、そしてそれに合った戦略を持ち合わせているか、です。
部分的な一例ですが、例えば、自社で売るべき商品やサービスと、その強みや特徴、そしてその見込み客などについて、ふわふわっとした設定や分析、検証レベルで、いきなりそれらを売ったり、提案したり、アピールしたりの＝マーケティングや営業面を一足飛びで追求し始める企業があると仮定してください。
実際によく拝見するわけです。
冷静に考えて欲しいのですが、提案やアピールするもの自体の中身が、特に軸も無く、中身も無く、そこに戦略性や実現性、実践性も無いものである場合、よく分かっていない状態の場合、そのマーケティングや営業は一体誰をどう幸せにしていくのでしょうか。
それで一体誰のどういった課題や悩み、不安などを具体的にどの程度解消や解決することができるのでしょうか。
こういう企業は基本、海外に向けてもとにかく自分たちがアピールしたいものをとにかくアピールする、ということに終始努め、それ以上でも以下でも無い結果しか残していけないですし、運良く受動的に一時的に売れたとしても、その後自分たちのオーナーシップを軸に、能動的に持続させていくことや、成長させていけることはまずありません。
当然ながら事業を企画、始動、そして運用していく中で、常により良い形に改善させていく、向上させていくという取り組みさえも愚直に誠実に取り組めません。
根本が適当且つ安易なためです。
 
重要なポイントは、一過性でその商売や事業、経営を捉えるのではなく、時間軸やその新しい事業や経営の中身に関して、複数の要素をもってして、全体として「戦略的に塊にしていく」ということ、です。
そしてその事業化などのプロセスを踏んでいく中で、その「戦略的な塊をより強固に強靭にしていく」ことです。
このベースの意識を持ちそしてその実行が出来るようになれば、その事業化のプロセスが進む過程で、大切な全体軸はブラさずに、全体を見つつの部分的な修正や改善、向上を戦略的に行なっていくことさえできるようになります。
 
新興国においても、あらゆる商品やサービスにおいて、それなりの成長発展、持続性を実現するには「考えに考え抜かれた事前の戦略」や「構想力」が欠かせない、です。
いまだに日本企業には、そしてその経営者やリーダー層の中には、日本で余っているものを横流しで売っていけば、売れるような市場でしょ、と嘘のような空想でしかない思考を持っている人が多数いますが、そういう経営者やリーダー層は当分、そういうチャレンジを控えることをお勧めするか、痛い目にあって真理を学んでもらうか、謙虚に周りのプロから本質を学んでもらうことをお勧めします。
戦略レベルで考え抜いた事業の一手を打っていけるか、がいかに重要であるか、という点を芯から理解できる経営者やリーダー層の方がリードする企業は、時間はかかれど着実に前進され、成長されて、結果として持続性が伴った活動をされています。
その理由は明白ではないでしょうか。
 
新興国などにおいて、一過性で消えていく企業と自らの地位を持続性を伴って築いていく企業の違いとして、ここでもう一つ挙げるとすれば、やはりその経営者やリーダー層が持つ熱量、想い、ミッションやビジョン、です。
なんだそんな抽象的なことを、感情的なものを、本などの読み過ぎか、とお思いになる人もいるかと思いますが、これは言ってしまえば、不可欠な要素、と断言できます。
成長や変化が著しい東南アジアやインド、その他中東やアフリカなどの市場において商売や事業をしていく、場合によっては事業会社の経営をしていく、となるとどうしても取り組みの時間軸として短期だけでなく、5年、10年、20年、それ以降と中長期的な視点で戦略や計画、各種実行を見積もっていく、積み上げていく、ことも求められます。
そうなった時に、単発的に、短期的に諦め離脱していかない経営者やリーダー層、というのは、やはり胆力、粘り強さや時に停滞や失敗をしても改善させつつも立ち上がれるような特性や力量が求められます。
そのためにも、根本として、その経営者やリーダー層がその新興国向け事業や経営に対して持つ熱量、想い、ミッションやビジョン、というものは不可欠なのです。
 
ただし勘違いしないで欲しいのは、その経営者やリーダー層がその新興国向け事業や経営に対して持つ熱量、想い、ミッションやビジョン、がいま顕在化していなくても良い、ということです。
また今しっかりと言語化、共有化できていなくてもまだ良い、です。
当方も多くの経営者やリーダー層の方と仕事をしてきていて、彼らが抱えるその日々の目の前に存在するその課題感もよく理解しています。
つまり日々の業務の追われる中、なんとなく新興国向けなど海外市場でトライしていきたいが、また中にはトライしていかなければ経営的にまずいと感じているが、それに向けた彼らが内心で持つ潜在的な熱量、想い、ミッションやビジョンを顕在化していく、言語化していく、共有化していく機会やきっかけ、決断というものが日々のルーティーンの中で見出せていない、構築できていないのです。
 
これは実は極めて勿体ないことですし、損失でしかありません。
確かにそれは各経営者やリーダー層それぞれの内心に存在するものでもありあまり表面化や表沙汰にはされませんが、当方自身は強い問題意識、課題意識を持っている観点、そして要素です。
そのそれぞれが持つポテンシャル（可能性、潜在能力）を過小評価せず、周りと連携しながらも、本来内に持っているその熱量を少しずつ解放していくこと、顕在化、言語化、共有化そして具現化していくことで、今まで想像もしていなかった新しい存在価値や地位を日本という小さな島国視点ではなく、グローバル視点で切り拓いていくことができるわけです。
 
-Part 2-（近々公開）へ続く

経営者やリーダー層が新興国向け（アジア、中東、アフリカ）などのグローバルビジネスを行う際に伴走者を必要とする背景
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前回の、Vol.31:【経営者、リーダー層向け】新興国ビジネス、海外グローバルビジネスには、なぜ経営者やリーダー層の伴走者が求められるのか -Part 1-、では新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）との事業に取り組んでいく上で経営者、リーダー層、事業責任者などが最初に直面する課題や疑問などに触れつつ、経営者やリーダー層が新興国向けなどのグローバルビジネスを行う際にその伴走者を必要とする背景、についても触れ始めました。
このコラムではその背景について、急速な事業や経営に関連する外部環境の変化、に続いていくつかその不可逆的な要素について触れていきたいと思います。

新興国ビジネス＆マネジメントのプロとして、新興国（東南アジア、インド、中東、アフリカ）との"短期だけでない中長期的で持続性のある"、"構造的にも強靭な"新規事業成功（新たな収益柱の構築）と、その"経営/組織、企業/社内人材全体のレベルアップと底上げ、価値向上”、を伴走しながら目指すアプローチで、企業とその経営者、リーダー層などを中心に伴走支援している当方だからこそ、感じることがあるわけです。
 
急速な事業や経営に関連する外部環境の変化、に続いて触れたい点としては、その新興国向けなどグローバルにおける事業を企画そして推進していく上で本来求められることとしての専門性や関係者、そして関連する課題要素が広範囲にわたり、多いということです。
そのため、1経営者、1リーダー層などではなかなか上手く企画、推進そして解決することが容易ではありません。
社内外の多くのステークホルダーを取り組み、巻き込む必要が出てきますし、そもそも身内、社内における組織内で抱える課題などによって、コミュニケーションや推進、その中身の質の向上が困難になることが多々あるわけです。
そしてここで厄介なのは、その経営者、リーダー層自身が、その課題感さえ具体的に特定することがなかなか難しいことです。
そもそもその必要な専門性、関係者、そして特定し解決すべき課題、が何なのか分からない。ある意味当然で、今までの目の前で動いている、営んできている、デリバリーしている事業や経営、組織運営の周辺や延長線上だけで取り組めばなんとかなる世界ではないのが、海外ビジネス、新興国ビジネスやそのマネジメントであったりします。
組織内外でハブとなり、その中で適切かつ的確な手を打つために助言する、アイデアを投入する、本質を追求させる、そちらの方向に実践的かつ戦略的に誘導していく第三者的存在、が重要になるのです。
もちろんのことその外部からの知見や力量を社内とそれと上手く融合させるべく、その経営者やリーダー層がそれに力強く協力すること、新しいチャレンジには不要で非本質的な論理や根拠をベースにその推進や向上を阻害させるようなことをしないこと、安住のためだけに現状維持を思考しないこと、などが大前提にはなりますが。
 
もう一つの触れたい背景の視点としては、そのプロジェクトの複雑さや難易度の高さ、です。
しかもこれは新興国、グローバルにもなれば、より一層で、年々高まってきてもいます。
ここ10年、15年、20年での違い、変化は、最前線で足と手と頭を動かしてきた当方からすれば、肌感覚でものすごいものを感じます。
その経済社会や市場構造とその環境、政治、競合環境、etc etc...。
（だったらもう今まで通り慣れている身の回りの地域や国内で事業を営んでいればそれでいいや、と思う経営者は、そのまま海外やグローバルにチャレンジなどせずに過ごされることをお勧めしますが、そもそもその国内や地域で十分、という発想が事業者によっては間違いであったり、本来目指したい思いがあればその貴重な機会を逸しているわけですが...）
上記で触れた専門性や関係者という視点にも通じるものもあります。
時たま出会う経営者やリーダー層の方で、「今営んでいる事業の中で、こういったアイデアの種があって、これを新興国向けなどに展開していけないか、検討してみている」、という方がいます。
初対面で根掘り葉掘り聞けはしませんが、意図的に何点かだけ要素をお聞きしてみます。
そうすると、多くのその種だと思っているアイデアは、はっきり言ってしまえば特に何の根拠もなく、論理もなく、なんとなく知り合いが初めて上手くいっている、なんか可能性があるように聞いたことがある、程度などの理由などをもとに、なんとなく感覚で短絡的に面白そうや儲かりそう、と思っている程度のものだったりします。
しかもその進め方や体制、などについても聞いてみます。
「経営者やリーダーである私が、考えるよりとにかく動くで推進していけば、皆ついてきてなんとかなりますよ！」
ですとか、
「このプロダクトが売れないはずがないですよ、感覚的な自信があります。とにかく販路さえあれば何とかなるので、ささっと販路やパートナーを紹介してくれる先を探しています！」
といったような回答が返ってきたりします。
その新興国やグローバルにおける商業、事業や組織運営、経営の難しさや複雑性をまだ何も理解していないのはまだしょうがないにしても、難しいだろうと仮説を持ちつつやるべき新しきことを一つ一つしっかりと学び、行なっていくような謙虚さや誠実さ、胆力、そして目先の超短期だけを気にかけ短期及び中長期視点、などに欠ける。
マインドセットやメンタリティーといった、事業を検討していく中で最も重要な要素の一つであるその定性面、基本のキが抜けていては、その事業や経営の難しさ、難易度の高さに本当の意味で直面する前に、市場から退場することになります。
細かい部分部分の専門性がより求められるところは、事業毎などいわゆる部分的専門家、その道のスペシャリスト（調査、法律、人材、マーケティングセールス、税務会計、etc...）それぞれにその都度協力を仰ぐことで良いわけですが、組織としての目標や目的、戦略の軸を持ちつつ、全体を理解しながら全体最適を意識しつつ個別の部分部分を企画、推進、改善させていくことができなければ、色々な人の話に振り回され、目先の利益に走り、そして結果として部分最適な事業や組織、経営体制が出来上がっていった暁には、本当にこれで良いんだろうか？やはり事業として経営として難しいのではないだろうか？と思い始め、やはり海外なんてグローバルなんて考えるものではない、といった思考になっていってしまうわけです。
責任を勝手に市場や環境のせいにしてしまうわけです。
多くは自分たちの責任、なのにです。
そう考える前に、その複雑さや難易度の高さを最初の工程から理解しつつ、本来持つべき意識、本来やるべきことを本当に愚直にやってこれたのか、と自問自答して欲しいわけです。

経営者やリーダー層が新興国向け（アジア、中東、アフリカ）などのグローバルビジネスを行う際に伴走者を必要とする背景
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もう一つの触れたい背景の視点としては、企業が現在抱えているそして今後抱えうる問題の解決を担う経営者自身そして内部人材の成長や育成がより必要とされ始めていることも、経営者やリーダー層がプロ伴走者を求める背景として挙げられます。

これまで多くの日本企業では、チームを管理しながら、あらかじめ決められた計画を上位下達で着実に遂行できる人材が重宝されてきました。
いわゆる武士や軍隊的文化を継承しています。
そしてその前段階の学校教育でも、ある種それに準じたカリキュラムや環境が大衆的に用意されていたわけです。（今でさえまだしていますが...）
もっと言ってしまえば、その前段階である各家庭内においてもそうでしょう。
そのため、たとえ各種社内外研修を実施していても、内部の経営者、リーダー層、社員は新しいものを企画していく、創造していく、作っていく、戦略化していく、推進していく、新しい形に改善させていく、全体の価値を向上させる、ましては日本の外向け日本の外においてそのようなことをするような現場最前線での実践の経験が乏しく、各種課題の特定やその課題解決、戦略や企画の立案とその推進、社内外での各種合意形成などのスキルや全体的知見や力量が育っていない現状が見られます。
もちろん、どこかの一般的コンサル会社に依頼すれば表面的な戦略や施策などは作ってくれて出てきたり、各種実務的なことを部分部分代行してはくれますが、その短絡性で本当に良いのか、ということです。
 
企業が持っているリソースやアセットで短期だけでなく中長期視点で最大の成果を出していくには、企画とその遂行ができる人材（経営者、リーダー層含む）を自社内で育て、縦串横串で組織能力、経営能力を高めていく必要があります。
そのためにも、「あくまで内部の人間が主体となって意思決定する」「あくまで内部の人間が主体となって手と足を動かし、頭に汗をかき続ける」ことを前提とする、伴走支援が必要とされていたりするわけです。
伴走支援を受けながら、経営者やリーダー層が中心となり自ら環境分析をしたり、自ら企画を立てたりそれを推進したり、社内の合意形成をリードしたり、意思決定の経験をすることにより、課題特定やその問題解決、そして新しいものを企画していく、社内外に新たなより良い環境を創造していく能力や素養が備わった人材を社内に育成することができるわけです。
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そして時代はもうとっくにグローバルです。
それをグローバルにしていく力が今まさに求められていますし、今後もより一層求められていきます。
 
-Part 3-（近々公開）へ続く